Simone Giertz是一位来自瑞典斯德哥尔摩的奇女子，她这人没别的爱好，虽然颜好胸大屁股翘，却并没有以此为傲，相反她喜欢在地球某个角落，制造拥有神秘黑暗力量的小型杀伤性武器….

2015年8月，Giertz 将她的第一个机器人视频上传到YouTube，并自封自己为「糟糕的机器人女王（Shitty Robot Queen）」。在这个只有七秒的短片里，Giertz戴着青绿色头盔，头盔上配有机械手臂和黄色牙刷，在Giertz咧嘴一笑的同时，机械手臂挥舞着牙刷。Giertz称此为｢自助刷牙头盔｣，它能帮助人们刷牙，特别是能解决小朋友讨厌刷牙的问题。

随着时间累积，Giertz的「糟糕机器人」系列视频变得越来越长，也越来越精致。Giertz在一年内上传了12个片段，所有片段都记录了她尝试构建和测试设备的经过，而这些设备都是以最单纯，也最直接的天马行空方式解决日常生活问题。

Simone Giertz的视频吸引了成千上万人订阅，她成了专门发明无用之物的发明家。制造「糟糕的机器人」，意味着即使机器人本身发生了故障，Giertz也永远不必面对失败。从那以后，Giertz就在网上为自己设计了这个专门制造失败的小世界，并在这个世界里称王。她开玩笑的说：「如果你想在所处的领域中出类拔萃，最简单方式，就是选择一个小领域。」而她所选的领域确实够小，小到根本就没有人想进去，因为没有人愿意去做被人视为无用或愚蠢的事情，因此Giertz也不必担心会有竞争者。所以Giertz说：「制造愚蠢的东西，实际上是很聪明的决定。」

在近期的一次公共演讲中，她向美国布朗大学的同学们解释了「无用发明的重要性」。

在普通人的认知中，花费时间、金钱、精力做出来的物品，总归在某些方面有些用处的，所以 Simone 的发明总会引来这样的疑问，“你为什么愿意花这么长时间做这些没用的东西呢？”

Simone 说，「为什么」是她觉得最扫兴的问题了。“我能够理解人们会对我的行为的不解，毕竟这些东西几乎没人会用。但我也很疑惑，为什么大家不觉得把整个晚上用在浏览社交媒体上的信息，也是件没用的事呢”？

人们将大把的时间奉献给网络时并不觉得有什么问题，可她用整晚的时间用来做一个一定会失败的机器人时，就有人问她，为什么？这让她感到不解。

Simone 很清楚自己做的机器人并没什么用，她的目的就是创造本身。

一个好的想法不一定会有好的结果，就像不被看好的想法不一定就没有可取之处。

曾被评论为「最创新的零售新创」⏤ Brandless曾是市场高度期待的明日之星，吸引软银愿景基金在2018年重金投资2.4亿美元、估值高达五亿，却在去年无预警熄灯；本文希望透过上下两篇文，分析Brandless失败的原因，让创业者做为借镜。本篇先谈品牌经营、低价市场的获利原则，下篇再谈快消品的竞争壁垒。

• Brandless 简介

Brandless贩售品项以快消品为主，初期固定订价为三美元，后来有延伸产品线，从六～九美元不等，其特色是包装极简化，并强调原料、内容物，有点类似「美国版的无印良品」，只是搬到了线上，价格更低廉。它经营理念是去除「品牌」所带来的消费者负担，Brandless发现，一般快消品价格中，有高达40%是品牌做产品宣传、销售渠道费用而付出的成本，这些费用最终都转嫁给消费者；而Brandless 希望改变市场上普遍利用广告、行销预算，来打造「品牌价值」的策略，比起直接在零售店上架， Brandless选择绕过中间商，省去上架经销成本，并简化包装、压低行销费用，直接以电商作为品牌入口。

这么做，无非是希望让消费者把钱花在「商品」上，节省行销费用与中间通路的抽成费用后，以低价直接回馈给消费者。尽管立意良好，它仍以失败收场，我们先来看品牌经营的价值，再进一步分析为什么Brandless 难以获利。

一、快消品为什么反而更需要品牌沟通？

Brandless绕过中间商，以台湾的例子来说，就是不在全联、屈臣式或家乐福等零售商上架，要消费者直接从电商购买。在这种情况下，尽管绕过零售中间商去降低成本，但也代表他必须付出更大心力行销，才能吸引客人上门（因为电商必须透过行销才能曝光），这是为何尽管Brandless主打去品牌化，但反而必须更用心经营品牌。

此外，在快消品的经营策略中，行销是极其重要的一环；身为低涉入产品之一，快消品品牌需密切的与消费者沟通、传达理念。低涉入产品有几个特性：单价低、消费者被动接受资讯，不经过太多思考就购买。这类产品反而很仰赖品牌形象，常常用广告吸引TA，举例来说，像在电视上看到的洗发精、卫生棉或是牙膏等广告此类都算，因为产品的替代性高，同质性高的产品必须透过加深消费者的印象，才能让人们在逛街时随手购入。

而在品牌沟通上，我认为主打「去品牌化」的Brandless 做了失败的示范⏤缺少说故事的能力。多数消费者看到的只是他把乐事的洋芋片，变成「洋芋片、健康、低钠、无添加物」这样的名称加上低价格，这种「无品牌」缺乏说故事的能力，而没有故事的商品，是难以吸引消费者的。

二、永远最便宜可不可以是个品牌形象？可以，但低单价更需要高Retention 才能获利！

你会问，没有故事，那卖便宜点可以吗？Brandless就是这么做的，只是价格策略也许为他带来了短期的流量，但却无法透过价格优势持续创造金流⏤尽管低价吸引人，它的商品品质却评价两极、网路上还不乏糟糕客服的控诉，导致其retention rate低，影响整体获利的能力。根据报告显示，仅有11%在2017Q3购买过的客人会2018Q3回购，远远低于Amazon的45%、Instacart的30%。继续看客户的平均消费金额（ APRU ）， Brandless上的每位客户平均消费34元，其实和Amazon的37元不相上下，证明低订定价还是活得下去，那问题出在哪里？其实低订价、毛利不高的生意，要靠高retention才能维持；换句话说，就是LTV (顾客终生价值）＞ CAC （单位顾客获取成本），才不会越卖越亏。我们来简单假设，如果两者毛利率都为20% 、花一万元打广告可以获得一千位客人，简单计算如下：

不难发现，就算订价同样低，在简单的计算LTV, CAC 之后就能发现， 是Brandless 的低Retention 让其每单亏损（LTV/CAC <1，代表顾客终生价值小于取得成本），而在同样的CAC 、margin rate 假设之下，只要Amazon 可以继续增加客数，就能回收其他营业费用，规模化后获利。

如果我们从刚刚的计算中去拆解、思考如何改善Brandless的获利，就会得出四种方式：提高商品单价、拉高毛利、降低CAC、拉高retention rate：然而，第一、二种方式可行性低，单是拉高单价，可能会影响到客户购买意愿，除非产品替代性低、高价值才能这样做，而毛利的提升则有赖规模化，因为议价力会提高，但要做到规模化则先要有高需求支撑，同时规模化会增加其他费用如仓储、管理成本，风险也会随库存水位提高而增加，在还没找到Product market fit之前，新创不会冒险在初期就砸钱投入那么多资本投资。比较可能的改善方式是降低CAC、提高retention，他们是企业较容易从营运端去监控的，例如，从哪种渠道获取客人较有效？利用何种活动能拉高retention （eg会员制度经营）?产品怎么改善客人才会回流……等，Brandless应该要专注去思考怎么改善问题。追根究底，为什么Brandless的retention那么低？最直观的想法是产品品质的疑虑，当然背后可能仍有许多原因（像是竞争态势、产品策略等），我们会在下篇提及。

想在这点提醒新创的是「物美比价廉更重要」，如果要以渗透订价（低价进入市场）的策略开始事业，就更必须长远思考，建立品牌价值、确保产品品质，进而让客户不断购买，提高覆购率，并改善营运的效率，只有这样才能在低价市场中回收成本，并在未来达到规模化获利的可能。

（下篇：快消产业的竞争壁垒）

上篇分析中，我们谈到快消品牌经营的价值、覆购率和顾客终身价值如何影响Brandless的获利，本篇我们将专注在两个主题⏤电商新创在快消产业经营的entry barriers、市场上巨头的竞争态势。

一、省去实体店的成本结构还不够？新品牌以电商为起点，应更强调区隔化

现在的零售新创习惯以电商为起点，为的就是降低营运成本；若参考以实体零售为主的「无印良品」成本结构（参考其2019年报），其毛率利约为51 % ，扣除费用后的营业净利率则为10~11%，其中， 53%的营业费用都用于薪水支出和实体店的租赁费用上。

开设实体店使营业费用大增，这解释了为何许多新创选择以电商起家，以节省开启事业的成本， Brandless也不例外。尽管如此，去除开店费用后，电商虽拥有成本优势，但要在FMCG这种低毛利的产业中生存，背后需要有市场流量＝规模经济的支持。我们在上篇文中有提到，如果LTV > CAC，还需规模化才能回收其他费用并获利，（注：从成本来看，规模化也能增加厂商的议价能力，支持订低价的策略）。而在目前消费者已经习惯在电商Amazon 、线下Walmart、Costco一次购足的情况下，新的快消品牌要达到高流量变得更困难，以下两点是相较于实体店面，新电商品牌较难吸引顾客的两点：

• 品牌信任：知名度不足、信任感尚未建立就要求大量购买（定价3美元，要满39美元才能免5美元的运费）
  
• 选择有限：想像你去超市买卫生纸，你会不会想顺手买一包Oreo或乐事回家？Brandless的平台上只有自己的产品，选择性相对有限，无法满足一次购足的需求。

为何把这两点当作是以电商为主的困境？相较于电商，实体店比较注重消费体验，客人逛街时随手购入，且没有消费门槛（电商门槛＝运费）。像是大创百货以实体起家，就算初期还没品牌信任，消费者也很愿意尝鲜，先买一、两种东西试试看，不需考量消费门槛的问题。

第一点和第二点相关，如果有了品牌信任，选择有限就不是问题。只做自己的品牌不是不行，虽然通常商家依赖多元品项去吸引消费者，像是百元商店、Amazon这种都是，但这不代表只做自己的品牌入口就行不通，只是必须确保自己的产品足够有特色、够吸引人(CP值高也可以)。回应上篇所说的，产品力不足的Brandless在这点就失败了。追根究底，如果没有多种类的优势，就要确保消费者在对你的品牌够忠诚，而要忠诚的消费者，则有赖产品力、服务的提升。我认为以Brandless的策略来看，自己开发、绕过中间商、以电商为入口，为了提高顾客回购率、建立品牌信任，必须先靠「特色产品」去口碑行销，建立自己的竞争优势── 只是他开发出来的产品很普通，让消费者在市场上找不到除了便宜以外，买Brandless的理由。

二、 竞争态势⏤目前自有品牌如何建立起自己的护城河？

最后，我们来检视两个成功自有品牌在快消品产业的成功案例，一是线上的Amazon 自有品牌，二是零售的Costco 自有品牌Kirkland。

零售Costco 的Kirkland 和电商Amazon 旗下的自有品牌能够成功，我认为有几个关键（注意，这些自有品牌都以贩售「快消品」为主，而非其他高单价商品）

• 先卖别人的品牌，成为流量入口：先从卖别人的产品开始起家，不用承担单一品牌的购买压力，本身就是一个导流入口，成为流量集中地以后，在开始加入自己的产品试水温。
  
• 良好供应商的品质保障：这些「贩售平台」无论线上或线下，都握有热卖产品的销售数据，他们把卖最好的产品供应商给谈下来，因此贩售品质有保障，甚至超越一般品牌。
  
• 不用大量成本营销就有好的Branding效果：他们两者都习惯将自有品牌放在其他品牌商旁比较（线上、线下都是，一个实体摆放、一个精准行销），让他们的自有品牌显得物美价廉，所以省去的行销的费用，又有很高的转化率。

当然除以上三点外，供应链的优化、对上游的高议价力都帮助他们建立起自有品牌快消品的护城河。反观Brandless ，它是一个单一品牌的购物入口，TA 又与目前巨头重叠、产品替代性高，这也许可以正当解释，为什么一个好的理念，少有人买单。

以上图简单比较三者， Brandless是试图成为Amazon element 2.0，但对消费者的唯一的优势就是价格低，如果进一步思考，就会发现真正玩得起价格战的反而是Kirkland和Amazon ，因为他们已经有大量的流量可以分摊固定成本，达到规模经济的效益；Brandless一开始就想低价竞争，但却没建立起自己的产品特色，反让自己处于劣势。那难道有Amazon、Costco，其他人就不用玩了吗？不是的，只是区隔化变得更重要，在竞争激烈的态势之下，这些巨头所塑造的护城河难以打破，唯有切出另一群TA ，寻求利基市场才是生存策略。举例来说，目前美国市场上有另一个非常成功的自有品牌商，以线下零售商店为主的Trader Joe’s，它在全美有五百多间分店，贩售自有品牌的商品，并强调环保、高品质、合理价格和优质购物体验，它依据客户的喜好决定贩售品项，并以良好顾客服务和特色产品口碑行销，和Amazon或Kirkland相比，它有不同的定位，成功找到属于自己的利基市场。

结论

一开始看到Brandless ，觉得他的理念很棒，对消费者来说也很好，但仔细分析以后，我认为在他的商业计画里，缺少对竞争者的考量、进入市场的策略。或许是源自于投资人给的压力，让Brandless决定追求高速成长，而非慢慢走出自己的路，市场上有些人的解读是，当2.4亿美元的银弹一砸，背负的是高成长的业绩压力，这也许可以作为杀低价进入市场的理由之一，可以立即有流量涌入（低价＝高需求的需求法则），只是他没想到自己的产品没办法抓住市场的信赖（低覆购率），最终走向停业的命运。尽管这些都是事后诸葛，在创业的时候很难面面俱到，但笔者认为，假设一开始就先加入其他零售商或平台增加曝光，或是，明确的定位自己的路线，以几样产品先打出知名度口碑行销，会不会就活得下来？

作者：基石创投

今天早上刷推特的时候，看到著名的硅谷创业孵化器Y Combinator的创始人Paul Graham发了一条：

想起来几年前看过这篇旧文，这篇文章写于2008年金融危机开始之后，现在读也非常有启发。也正是这样的危机年代，成就了后来的Airbnb，Uber，Pinterest 这些在2008，2009年成立的公司。网上没有特别好的翻译，我把这一篇翻译成中文，分享给大家。（翻译：范阳，城市共享空间Elsewhere创办人）

为啥要在经济不好的时候去创业？

2008年10月

目前的经济情况显然很糟糕，有些砖家认为可能现在跟70年代中期一样差。

然而那时也是微软和苹果公司成立的年代。

这告诉我们，经济萧条时并不是创业的坏时机。但我也不是说这是创业的好时机。真相可能听起来很无语：经济好坏对创业这件事影响不大。

投资了这么多创业公司后学到的最重要的一点，那就是创业成败取决于创始人的品质。当然经济状况确实有一些影响，但作为预测成败的因素，跟创始人的品质相比，基本上可以忽略不计。

这意味着，真正重要的是你是什么样的人，而不是你选择什么时间去创业。如果你是这块料，经济不好的时候你也能胜出。如果你不是这块料，风口也不会拯救你。那些想着“现在经济不好所以我还是别着急创业”的人，与在繁荣泡沫时期想着“我只要创业就会飞黄腾达”的人，一样不切实际。

所以如果你想增加自己的胜算，别太关注经济好坏了，花时间思考你能找到什么样的合伙人。如果你担心自己公司的生死存亡，不要整天盯着新闻，多照照镜子，内观自己。

但对于创业团队来讲，等到经济变好再跨出那一步难道不是更好吗？如果你要开一间餐厅，或许是的，但是如果你从事的是科技行业的创业的话，就不是这样了。

科技进步和股票市场没有直接的联系，所以在经济不好的年代，如果有一个创业的想法，快速行动的潜在收益都大于等待观望。微软公司的第一个产品是给Altair (牵牛星科技）写了个BASIC编程代码。这个产品在1975年问世的时候就是世界所需要的，如果两位创始人比尔·盖茨和保罗·艾伦再晚几年创业，也就没有微软帝国了。

当然，你现在的商业创意以后也会被新的创意替代。每天都有新的商业创意发生。但如果现在，你就想好了要做一个你想好的创意，那就立即去做。

这也并不意味着你应该忽略经济状况。消费者和投资者都会捂紧钱包，但消费者捂紧钱包不一定是个坏事儿：你或许能从中受益，因为你可以创造让消费者省钱的产品。创业公司通常都会让产品变得越来越便宜，这样来看，经济萧条的时候，创业公司其实比大公司在市场上更有优势。

投资人一边确实更加难搞。经济差的时候他们不愿意投资，而创业者这时更加需要筹措资金。但事实上投资人不应该减少投资，常识告诉我们，你应该在经济差时买入，经济好时卖出。但是在股权投资市场里，和常识违背的的是，好时机往往被定义为大家都愿意买买买的时候。你不得不成为反直觉投资者才能做出正确的投资决定，但是没有太多人能做到。

所以就像 1999 年的时候，投资者争相砸钱给一大堆差劲的创业公司，可以料到2009年（明年）投资人也不愿意投资给那些优秀的创业公司。

没什么新奇的，你必须适应。因为创业公司从来都需要适应投资人的心血来潮。去问问任何年代的创业者，问问他们投资人是不是变化莫测的，可以看看他们的表情。去年你要解释为什么你的创业公司病毒式的增长，明年你就要解释为什么你的创业公司是可以抵抗周期风险的。

( 这些其实算是好事。投资人们犯的错并不是他们的评价标准，而是他们总是专注在一方面而忽视了其他方面。）

幸运的是，让一个创业公司可以抵抗周期风险的方式很简单，你必须做到：运营好公司但是尽可能省钱。这么多年来我一直在告诉创始人们，在商业世界里最可能成功的方式就是成为打不死的小强。创业公司突然死亡的方式总是现金流断了。所以你的公司运营成本越便宜，你就越不容易挂掉。很幸运现在这个年代运营一个创业公司已经成本很低了，而经济不好的时候只会继续降低成本。

如果我们真的遭遇“核冬天”，可能成为一只打不死的小强都要比固守自己的工作更安全。消费者没有钱买你的东西会暂时走掉，但是你也不会一下失去所有的客户。市场里还是那么多人。

如果你辞职创业后失败了，又找不到新工作怎么办？如果你干的是销售或者是营销的工作，经济坏的时候找到新工作可能需要几个月，那这可能是一个麻烦。但是“黑客们”（注：这里黑客不只指技术人员，我的理解是擅长解决问题的人）往往都能找到活儿做，可能不是最理想的工作，但是他们也饿不着肚子。

另外一个经济不好时的好处就是：竞争少了。科技的列车到点就离开车站，如果每个人都畏惧不前不敢上车，很有可能整个列车就变成你的专列了。

经济不好的时候你也是投资者。作为创始人，你用工作换来了股票。拉里·佩奇和谢尔盖·布林如此富有不是因为他们曾经做了价值几十亿美金的工作，而是因为他们也是谷歌的“创世投资者”。就好像任何投资一样，你应该在低迷的时候买入。

你是不是此刻点头同意，想起来前面我说“愚蠢的投资人”那几段，在经济低迷的时候即使投资人理智上应该投钱给创业者，但是他们往往不会这样做？其实吧，创业者也没好到哪去。经济不好的时候，黑客们去上研究生了！？？这次肯定也不会例外。实际上，前几段的内容大部分读者肯定不认为如此——至少他们的行动可以反映出来。

如果你点头同意的话，想想我前几段说的，投资者是如何不愿意在低迷的时候投钱给创业公司，尽管恰恰理智上，他们应该最愿意投钱的时候？很好，创业者也没有更聪明。当时机不好的时候，会编程的人去考研了。无疑，现在也是这样。事实上，正是因为大多读者都不会相信我前面几段所说的，所以上述内容才格外真实。至少他们不会去行动的。

所以呢，萧条的时候可能确实是创业的好时机。很难说像竞争减少了这样的好处是否大过投资者不愿意投资这样的坏处。但两者其实都不太重要。对创业来说，人永远是最重要的。

而且对于那些从事科技行业的人来说，最好的行动时机永远是现在。