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两大创业失败案例:为何曾是硅谷宠儿的新创会以倒闭收场?

2018年5月9日

与成功相比,我们可以从失败中学到更多的东西。失败越是引人注目,能学到的东西也就越多。所以接下来我会分析一些失败的新创企业案例,看一看从每个案例中都能学到什么。

创业是非常困难和痛苦的,我想我大概不会建议那些无法处理极端压力的人创业。
纳瓦尔.拉维康特(Naval Ravikant),AngelList的共同创办人

Homejoy:硅谷宠儿的商业模式缺陷

Homejoy是硅谷的宠儿。从表面上来看,它的创意非常诱人,堪称家事服务业中的Uber。你需要有人帮忙清扫家里吗? Homejoy 在网上进行众筹,确保会享有最佳体验,而且收费低于产业平均水准,它宣称可以透过有效的规模化来做到这一切。

据估计这个全球市场约四千亿美元的规模,而且这家大胆的新创企业毫无压力地从顶尖创业投资公司那里取得三千八百万美元的融资,参与投资的创业投资公司,包括Google Ventures 和PayPal的创办人Max Levchin。那么是什么地方出了问题?又怎么可能会出现问题呢?

如果你观察一下该公司的商业模式,事情就会变得清晰。在取得创业投资后,它开始全力快速扩张,所以提供优惠的交易条件,并且对开发新使用者的成本进行补贴。想不想要只花十九美元就让你家变得干干净净? Homejoy会用这个价格来帮你做好这件事,因为它相信顾客终身价值超过进行促销的花费。

但是在早期,这个商业模式的问题就已经显现了。顾客并没有足够的黏性,原因是服务品质很差。那些清洁人员的服务品质大多低于平均标准,而Homejoy又没有在人员审核上真正做好把关。Homejoy从一开始就没有弄清楚的是,好的家事服务人员要找到一份工作是很容易的。事实上,市场有很大的需求。口碑传播是很快的,在从事这份工作一段时间后,他们往往不得不停止接受新的顾客。因此,他们为什么还要在Homejoy上登记注册,并且把他们辛苦赚的钱和你分享呢?

所以,Homejoy能够派遣的清洁人员就只剩下一些新手和在工作上偷懒怠惰的人。新手根本就不知道他们该做什么,而那些在工作上怠惰的人又根本不会获得使用者再次推荐。Homejoy当时过于专注扩张和进入新市场,所以从来没有真正思考该如何吸引更好的家事服务人员,后果就是顾客怨声载道。所以,你绝不应该经营在双边市场上都无法加值的企业。

尽管有上述这些问题,Homejoy在当时却像野草一样不断成长。它在六个月内扩张进入三十个城市,包括伦敦、巴黎及柏林。「每次你进入新市场时,就好像推出一家新创企业。」Homejoy当时的执行长阿朵拉.张(Adora Cheung)这么说道。Uber 正走向全球,为什么Homejoy就不行呢?两者的区别是Homejoy的模式在当时就已经崩溃了。

家庭清洁人员并不像计程车司机,清洁人员在工作结束后不会消失,好的家庭清洁人员会和同一个顾客维持很多年的关系,但是Homejoy却要从中拿走25%的费用,因此那些清洁人员为什么还要卑躬屈膝地使用你的产品呢?很多最佳的清洁人员确实会使用Homejoy平台来寻找新的顾客,但是他们在找到顾客后就会放弃这个平台,并且在Homejoy的系统外收取报酬,他们把这称为平台的漏洞,而Homejoy未经周密考虑的收费架构对此则完全无能为力。

Homejoy之前的员工声称只有15%至20%的顾客会在一个月内再次下单,Homejoy则声称在有些市场的比例为30%至40%。无论是哪一个资料都不足以阻止公司在现金上的损失。到了最后,使用者的减少、平台的漏洞、糟糕的服务,以及快速的扩张,混合在一起就成为致命的毒药。公司在烧了数千万美元后,却从未真正考虑该如何处理在商业模式上的缺陷。这对所有的创新者都是一个教训: 你可以对商业模式创新进行实验,但是要确保事情做得合情合理,毕竟二加二并不等于十 。

Useractive:沦陷的团队

斯科特.格雷(Scott Gray)是一个连续创业家,也是Founders Space最具特色的讲师之一,他用最不取巧的方式,就是透过犯错学到所有创业过程中的经验和教训。格雷犯下最让他痛苦的错误,发生在他的第一家新创企业。

当时,格雷还在伊利诺大学(University of Illinois)香槟分校读书。这所大学作为教育科技与网络发展的主要推动者,曾有一段极为辉煌的历史。PLATO系统是世界上利用电脑展开教育的第一次尝试;Telnet是透过网络来控制伺服器的第一种方法;Mosaic是世界上第一个网络浏览器,而这一切都是在这所大学里被开发的。

Useractive是微积分与软体Mathematica教师连结计划的衍生。当时格雷和妻子特莉西娅(Tricia)设计并建立一套系统,这套系统允许学生可以藉由网络浏览器来建立电脑程序,同时开发一个线上电脑程勋设计课程与定制化学习管理系统,这些就是Useractive的原型。

在从原来的专案中正式独立后,Useractive开始赚钱,并且获得持续而稳定的成长。格雷在这时候犯下极为糟糕的错误。他注意到一些竞争对手获得大笔融资,并且开始扩张业务。由于担心无法与这样的对手抗衡,他决定向外寻找创投资金的帮助。没过多久,当地的一家创业投资公司给他一个很明确的报价。唯一可能对他不利的条件是,投资方有权派遣一个有经验的CEO来掌控全局。

这对这些创办人而言还是很合理的,他们之中并没有人拥有足够的经验可以让公司快速成长。但是,蜜月期并没有持续很长的时间。按照格雷的说法,那个CEO的大部分时间都花费在建立销售预测模型上,并没有真正花费力气销售任何产品。与此同时,对方还在公司内增加四倍的员工。

随着公司烧钱速度的逐渐上升,他们与CEO之间关系的紧张程度也在不断升高。雪上加霜的是,正当Useractive即将与埃森哲(Accenture)达成一份价值两百万美元的交易时,由于这位CEO的过失,这笔交易也因此泡汤了。

随着公司开支的成长超出销售收入,Useractive 不得不回头求助那家创业投资公司,争取更多的资金投入。格雷试图说服投资人开除那个CEO,但是对方却拒绝了。唯一剩下的其他选项是不再导入资金,然后解僱那个CEO。创办人在当时依然有能力做到这一点,格雷与特莉西娅强烈地感觉这应该是他们的最佳选择,但不幸的是,这么做就意味要裁撤75%的员工,而其他共同创办人对此感到难以接受,因此他们最后还是接受那家创业投资公司的资金,并且留下那个CEO。

一年后,他们烧完了第二轮融资,并且再次回到原点,这一次格雷并不打算就这么坐以待毙了,他已经和欧莱礼媒体(O’Reilly Media)形成特殊关系。欧莱礼媒体既是一家出版商,也是教育课程的供应商,同时现在已经是Useractive营业收入的主要来源。格雷想办法取得欧莱礼媒体对Useractive的一份收购要约,他把这份要约直接带到投资人的面前,但前提条件是:解僱那个CEO。在看到已经没有任何选择余地的情况下,那家创业投资公司同意这个条件,格雷终于把Useractive拿回来了!

但是,即使已经走到了这一步,事情也没有像格雷计划得那样一帆风顺。按照格雷的说法,公司的律师是那个CEO最好的朋友,并且还在不断地扯后腿。最后,收购得以顺利完成,所有事情再次步上正轨。格雷和团队让他们的梦想得以存活: Useractive现在已经是欧莱礼媒体的一部分,而且还会有一个光明的未来。只是在这里还有另一个问题,在完成收购交易所花费的六个月内,欧莱礼媒体进行企业重组,而刚刚完成收购的Useractive因为没有预算而不得不全靠自己了,但这又是另一个故事了!

重点是 如果你的团队出了问题,无论你的企业会有多少创意,最终都将无济于事。 选择投资人就像结婚一样,你一定要确信能忍受自己的配偶,因为离婚永远不是一件容易的事。

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