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歌颂失败

早餐吃麦片创办人:我曾以为产品会被Facebook买走

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「早餐吃麦片」不是一句广告词,而是一家公司。它单月营业额从0成长到千万,甚至准备南向到东南亚,但走到今天之前,他们创业屡战屡败,「早餐吃麦片」共同创办人Jake自嘲说:「我曾以为我的产品以后一定会被Facebook买走。」

以下以第一人称,来听听Jake创业3次统统搞砸的故事:

我创业大概将近5年,做了两个产品,一个叫做「OURegion」,它是一个网站,另外一个叫做「先拍再吃」,它是一个App。

「OURegion」是一个你可以看朋友在哪里打卡的概念,那个年代Facebook还没有打卡功能,但国外有一个网站已经做了,所以我们认为是一个满有趣的功能,但做到一半时,Facebook推出了!我们都很ㄘㄨㄚˋ,但已经开发下去了,反正我们就还是做完。

你们会想知道朋友在哪里打卡吗?当时我们问身边的朋友,他们都说不会。但我们心里想说:「反正你们不是我的TA(目标受众),我没有要服务你们这些人。」

后来,果然失败,市场告诉我们,大家真的不想知道朋友在哪里打卡。

第二个产品是一个拍食物的APP「先拍再吃」,因为大家吃饭前会先拍食物,所以我们就做了那个App。那时候我们有上到iOS不分类的第二名,但最后还是失败。

这两个失败大概有3个原因:第一个是需求不对。「OURegion」设计来要看朋友在哪里打卡,周围朋友们都已经说,他们没有这个需求,但我们还是硬做,这告诉我们,有时候朋友说不行,可能就真的不行。

第二次搞砸比IG强在中文化?

然后第二个失败原因:「产品优势」,「先拍再吃」这个App虽然有下载量,但它和当时一些比较红的拍照App,比如当时最红的Instagram(IG),和IG比起来我们毫无优势,社群没有人家完整、User没有人家多、滤镜没有人家好,完全没有。

唯一比较厉害的就是本地化,因为我们取的是中文名字。

第三个失败就是「商业模式」,这两个产品都没有办法让我们赚到钱,尤其「先拍再吃」App,尽管有不错的download,但是我们试着在上面卖广告,都没办法获利。

所以奠基在这些失败原因,我们改做「爱健康」。「爱健康」是一个讲健康的资讯网站,原因是我和我的共同创办人,身边朋友大部分都是工程师,工程师都很忙,台湾的工程师非常厉害、都工作到很晚,然后身体看起来不太好,就是脸色蜡黄。

2013年2月上线,那时候只是一个粉丝团加网站而已,上线后第二个月,就有一个出版社找我们出书。出版社认为市面上没有这样的健康资讯,然后搭配我们用年轻人的语气来讲健康,很特别。因为市面上传递健康资讯的TA都锁定4、50岁以上,较少针对20几岁的人来讲健康,所以那时候我们在健康媒体中算比较突出。

第三次搞砸卖东西变成写文章就GG了

所以,「爱健康」看似改进了前述3个失败原因,它的「市场需求」OK、「产品优势」看来也有、「商业模式」大约是一半一半。

但后来还是收掉了,因为我们犯了几个错误:第一是我们没有很专注,其实我们最初是要卖健康相关的产品,但因为我们没有卖过东西,所以我们想说:「喔,我们会写文章,文章的进入门槛较低。所以先写文章、累积流量,等到很多人进来后,我们再顺便卖他们东西。」

我们预先设想的剧本是这样,但我们没有去验证说到底先写文章、再来卖东西到底是不是正确的商业流程?我们写文章写了整整一年,写到最后才想到:「啊,我们本意是要卖东西的,真的是浪费青春!」

还有一个失败因素是「市场定位」,「爱健康」这个网站是卖健康的产品,但定位不够好,因为贩卖的品类很多,有健康的护唇膏、健康的饮品,还卖养生的枸杞茶、无毒的清洁剂,网站上面有十几个类别,太多了,大家根本记不起来。月营业额虽然也有百来万,但我们都很不满意,最终寻求转型,才会改做「早餐吃麦片」这个网站。

创业者与上班族都要听3个创业死因

「早餐吃麦片」是「爱健康」的其中一个类别,那时候就ㄧ个品类叫做麦片,我们觉得蛮有市场潜力,就把它独立出来。我们过去做错题目,但不会觉得那是浪费时间,因为如果没有做「爱健康」的话,根本不会来卖麦片,一直到今天,还是很多人问我们说:「怎么会想到卖麦片? 」事实上,光「想」是根本想不到要卖麦片,我们是已经卖过麦片,从数字里面发现它的回购、营业额还不错,才会独立出来创业。

不只是创业者,我觉得上班族也一样,每个失败的人都会犯这些错误的其中一个,我觉得大部分的人应该犯不只一个错误。第一个是「不够专注」,很明显,你做的产品太多了,可能一开始不知道哪个东西会中,就开始乱试,也可能是你太有钱了,你开始乱投资。

第二个容易犯的错误是「不够快」。「快」在我们团队里非常非常要求,我们会督促每个人赶快做决定、赶快犯错、赶快修正、赶快进步,每个动作都用最短的时间来完成。

第三个是「想不够深」,我们每天都在问自己:「到底大家为什么要跟我们买麦片?为什么他们不去PChome上面买?如果跟PChome花一样多的钱,然后来跟我们做一样的事情,我们有没有办法赢?」

最后第四点是「纪律」,纪律就把以上三点,混合在一起,内化成一个习惯。

检讨OURegion

看朋友打卡是社交需求的其中一小部分,当初想透过借此解决吃饭时该去哪里,假日该去哪里旅游和娱乐,想要一次解决多个不同场景的需求,每个需求都没解决到使用户的痛点,无法吸引使用者,无法获得用户的反馈。

检讨先拍再吃

这个产品可以吸引到一群用户了,但商业模式和市场价值没有先做足够的调查,餐饮业愿意付给我们的行销预算很低,向用户收费或透过广告当作营收的难度都比预期高,所以自行停止营运。

检讨爱健康商城

这次选择商业模式成熟的电子商务作为题目,不过还是碰到一些问题,首先商品若要和健康产生连结是有难度的,大部分消费者对于健康的需求是远离病痛和缓解不舒服的症状,例如有痘痘的希望皮肤光滑, 便秘的希望排便顺畅, 经痛的希望改善生理期不适,而非三餐都吃clean food来保持健康; 其次绝大部分商品都不能宣称具有疗效,导致营销操作绑手绑脚,在定位错误的情况下成长缓慢,最后决定转型。

全社会一直在谈论成功经验,如何增加国际竞争力、如何赚更多钱、如何考满分,甚至如何做好一份PPT。【失败大会】号召创业者谈论失败,歌颂失败,从失败中学习,让全社会知道失败的价值。

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强烈推荐每一位互联网创业者观看,纪录片《互联网之子:亚伦·斯沃茨的故事》

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纪录片《联网之子:亚伦·斯沃茨的故事 The Internet’s Own Boy: The Story of Aaron Swartz 2014 》,记录了网络自由的先驱亚伦·斯沃茨从小到大的历程,以及他在为互联网自由上做出的所有巨大贡献。这部片子几乎不涉及到关于技术的内容,但是它却讲述了一个最靠近我们公民的问题——互联网自由。真心推荐每一位朋友观看这部纪录片。

相信你应该真的每时每刻都问自己,现在这世界有什么最重要的事是我能参与去做的?

如果你没在做那最重要的事,那又是为什么?

——亚伦·斯沃茨 Aaron Swartz

纪录片视频链接:https://www.bilibili.com/video/av28065959/?p=2

本片的意义在于向很多人介绍了Aaron Swartz,从而改变了很多人的生活方向。我就是其中之一。

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这是一个青年创业失败故事:过来人提醒你该避开的陷阱及他学会的四个教训

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写作这篇文章的目标有两个:一是对过去伙伴致意;二是透过「家丑外扬」,如果能够让我的这次失败经验「反向激励」读者你,我会觉得很有意义。如果你是一位想创业不知从何开始的创业新兵,这是个反面教材,请避开以下的坑洞,提高你的成功机率。

我是Donchi的创办人,我和伙伴们成立的这家公司,在2014年秋季开始发想,中间历经起落、转型,最后在2016年春天划下休止符。

这场创业的故事是怎么开始的?回忆起来当时的背景是这样:

2014年,我是一个热血的大学生,这时间点也是一个路跑开始风行、全民运动潮流风起云涌的初端──当时「森林跑站」还没开始,Nike +在台湾上市没多久,「一休」也只是个刚起步的部落客。

Why & How to start ?

那时有两个原因,让我下定决心,投入结合「运动健身相关产业」与「网路服务」的创业:

  1. 当时健身的资讯其实不比现在:网路资讯混乱、提供健身或营养服务的水准良莠不齐。台湾也没有专业的人愿意分享影片,「馆长」、「兆佑」、「kosmofit」、「Tao」等youtuber ,都是到后来才比较频繁发片的。
  2. 嗅到全民运动、全民慢跑热潮,接着会延烧到健身产业上。

在这样的背景下,我开始思考在健身产业,有没有可以切入的创业方向:我记得一开始找几位有兴趣的朋友聊天,想说或许可以做健康或健身外膳便当(类似于今日的「肌肉海滩」),但想到我们要弄一个中央厨房来,觉得超级困难,经费上、执行上的门槛太高就打枪了──在此时,也真正意识到如果要「创业」,怎么开始、钱从哪来?

后来看了很多国外美国澳洲的健身、健美教练,早已开始做那种线上教练,在台湾一方面线上教练不发达,从事的型态有比较传统、不科学,便从这个方向思考创业方向。

当时目标客群(TA)的设定,很简单地从自身出发:自己是学生没啥钱,因此希望以没有太多闲钱、请不起一对一教练的对象为TA来想像──同时我自己减肥多次,深受乱节食所苦,私心地想找个营养师,因此「健身教练、营养师的组合」,成为Donchi创业的主角,并希望透过线上服务的方式,来进行这件事。

「透过创业竞赛检视商模、募集资金」,然后呢?

Donchi 参展摊位。
果壳先生提供

「创业竞赛」,是我选择的方式。两岸的比赛,不论学生型的、商用型的都去,拼了命去准备pitch 、准备好的故事、准备好的体态⋯⋯。

我上台的起手故事,是拿我自身减重、重量训练的例子,从一开始减肥失败,到经过专业人员协助后,体态改变了,体脂率从21%到11%,并附上一张高度对比的照片。

一个切身的故事、一个有冲击力的对比,或许是创业竞赛评审乐意看到的,每次照片一亮出来,会听到一点点的惊呼声,我猜想这一招的确对于我们获奖有帮助,包括在厦门、三星、还有其他创业竞赛上。

当初是想,借着这样的比赛,去检验自己项目的可能性,同时也能获得知名度和实际的奖金──但我现在回头想,这些竞赛后来真的让我们拿到奖、得到媒体采访,也赚到不少奖金,但然后呢?

Donchi竞赛ppt

2015 年上半年,我抱持着这个疑问,却也不打算处理它,就是不断地比赛⋯⋯,在一次次的准备、参赛过程中,耗费了许多精神与时间。

创业就是「面对现实」

时间快转到下半年。

2015 年下旬,重要伙伴S 离开我们,去做法国高端女用商品代购。心里很不舍,但也没有立场阻止。而S 的离开,也逼迫我去面对我们当时的团队方针:「参加比赛」之目的与意义为何?

这才发现到,目前做的事──「未经真实市场检验、只是纸上谈兵」,对我们的创业项目来说,绝非最重要的。经过伙伴讨论,我们总算开始尝试要将项目真正实践出来,也正式开始面对「现实」。

美丽的名片(遗憾如今已不再使用)。

于是接下来,我面对到的是「外在环境的变化」、「执行面的困难」、还有自己的决策错误与「心障」:

1.内在先天不足

分享经济是我们的创业题材之一,也是个难以挽救的商业模式,仔细研究后发现,用分享经济来切入健身营养项目,需要解决的问题太多,解决了也不一定满足市场。

举例来说,一般健身教练与健身俱乐部会绑约,契约内容会要求健身教练不得在其他场所兼职、同时也会禁止私下拉课,让我们能够选择的教练大幅限缩。

2.外在环境的变化:

当我们正式开始执行创业计画时,台湾健身产业开始发生剧烈变化,让我们自我怀疑,市场是否还需要我们?

来自马来西亚的健身服务平台── KFit 。

从大陆及美国风行的「吃到饱俱乐部」( Class Pass )模式开始引入台湾(缴交月费后,可以去任何签约的地点健身、跑步、上课、找教练)。来自马来西亚的KFit于2015年7月获得红衫资本领投的325万美元融资后进军台湾( 2017年结束台湾地区营业);本土厂商17Fit也在同年度加入战场。

顿时,许多俱乐部或健身房的驻点教练,同时可以在线下接触到更多外界客户,教练是否还有需求加入一个线上模式?

3.执行面的困难:

团队成员难寻,尤其是我们需要开发App 的工程师,除了给足够的报酬外,能不能让工程师信任你、让他认同这个梦,是最困难的。

虽然我们后来找到两位优秀的团队工程师,也开发了部分demo 功能却难以全面投入市场,我内心所想的计画与蓝图与工程师从工程语言呈现的部分往往有很大的落差,这可能是因为彼此背景、使用语言与学经历有很大的不同所致,也拖慢了开发行程。而开发成本也压得我们喘不过气。

4.决策错误与心障:

「将帅无能累死三军」,我就是那个累死工程师、无法善用资源的人。总归我的决策错误为一句话,就是:把心力投注在对我们并不那么重要的事情上。

我最大的心理障碍是,身为一个法律背景,有律师执照的人,常自问是否知道自己在做什么?在健身营养或是法律这两条路上,我不敢下赌注二选一,结果是两头烧。现在回头看,我的败笔在于,并没有善用自己的优势背景,我的背景没有为创业项目加分。

在2015 年夏天,我们于是决定暂停原本项目的开发。

陆续尝试两次转型

为了让Donchi 继续走下去,我们尝试了两次的「转型」,尝试走线下活动为主的商业模式:「户外溯溪」与「 TRX 课程」。

开线下活动的开心与酸苦冷暖自知,也碰到很多困难,中间还曾经发生在溯溪的隔一天,发生台风海上警报袭击的事件;台湾业界更曾发生过溯溪学员死亡的憾事──虽然不是我们团出事,但也深刻感受到创业中无法测量的外在风险。

这边故事太多了,其实以实际营收来看,也勉强能够维持公司的继续营运──但老实说此时的「转型」,已经与原先创业的设想有段距离,反而是以「为了活下去」的成分居多,我因此始终无法对此产生拼劲与热情。

当你发现,这非你所想,事情非你所爱,每天考虑的是如何活下去,而不再是梦想时,就知道该离开了。

在2016 年春天,我决定让Donchi 正式落幕,也为我这趟创业旅程,正式划下句点。

从创业失败中,深刻学到的四个教训

这趟过程中,如果问我学到什么,我可以简单归纳成几个叮咛:

  1. 创业竞赛适可而止
    ——创业竞赛无法让你步入成功路途,最多只是延缓失败。
  2. 你是想创业,还是想赚奖金、拿补助?
    ——我们曾经做了半年的「奖金猎人」,除了「钱」,对项目帮助根本不大。
  3. 资源请投注在最重要的「一件事情」
    ——花大量心力、资源经营粉丝团拼按赞数?省省吧,除非你没有更重要的事要做。
  4. 慎拉朋友、慎交朋友
    ——朋友不一定是适合的创业伙伴,创业过程的争执可能会毁了你们原本的友谊。此外,创业相关场域总有各种「江湖人士」。但在江湖上跑跳的,有真本领的少、多的是膨风者与江湖术士。

如今沉淀了许久,已经要踏上新的旅程——如果你问我后不后悔,我绝对说一点也不。

因为这个选择,虽然以结果来论是「失败」的,它却让我的眼界因此开启:原来法律以外的世界,是如此宽广。

我唯一遗憾的事,是无法让Donchi 变成我们创业伙伴们原本心目中的样子。

最后,一路走来的那八位伙伴,衷心地谢谢你们。

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关于我未能创办一家十亿美元公司的思考

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Gumroad是一家 “失败” 的创业公司。

创立于 2012 年,Gumroad是一个面向创造者的电商平台。创始人 Sahil Lavingia,一名 19 岁的少年,Pinterest 的二号员工,放弃了手上的期权,拿着投资人的 810 万美金开始了他的独角兽之旅。最近,Sahil Lavingia写了一篇反思的文章:《关于我未能创办一家十亿美元公司的思考》。

2015 年,由于增长达不到预期,Gumroad 裁掉了 75% 的员工,只剩下 5 位核心员工。到 2016 年,公司只剩下 Sahil 一个人。

Sahil 一开始创立 Gumroad 的想法很简单。他相信,创造者可以利用简单的链接,与粉丝直接互动,快速销售商品。Sahil 用一个周末完成原型。上线第一天,五万多人就通过 Hacker News 访问了 Gumroad。

然后,只花 4 天,他就募集了 110 万美元种子投资。2012 年 2 月,Gumroad 正式成立。3 个月后,Gumroad 又从 KPCB 获得 700 万美元 A 轮投资。此时,团队一共 4 个人,创始人正是 19 岁的 Sahil Lavingia。

但 Gumroad 的流水增长不够快,经常月增长不超 20%,没有快到可以融 B 轮 (1500 万美元) 的水平。2014 年 11 月,他们似乎遇到了增长瓶颈。2015 年 1 月,剩下的 A 轮资金只够公司再撑 18 个月。团队决定生死一搏,争取在接下来的 9 个月里扭转局面。

尽管团队非常努力,也做了很多尝试,但他们还是失败了。增长仍不及预期。2015 年 10 月,Gumroad 的流水才勉强超过前一年 11 月的峰值。

面对 B 轮融资失败,Sahil 选择继续运营公司,精简人员,保持盈利。但此时,Gumroad 已经不再是之前投资人和媒体眼中的独角兽宠儿。最终,其他人相继离开,Gumroad 只剩下他一个人在旧金山,没有团队,没有办公室,没有融资。

到 2017 年底,事情出现了转机。因为内部人事变动,A 轮投资人 KPCB 愿意放弃他们持有的所有权。现在,只要花 250 万美金,Sahil 就能把 Gumroad 从其他投资人手中赎回。他可以组建一只小团队,把 Gumroad 打造成一家慢公司。

Sahil 在文章最后写道,这 8 年来,尽管 Gumroad 的情况有好有坏,但几乎一直以相同的速率增长。不管你的产品有多惊艳,上新功能的速度有多快,你所处在的市场,最大程度上,决定了你的增长

“多年来,我衡量成功的唯一标准就是建立一个十亿美元的公司。现在,我意识到这是一个糟糕的目标。

我并没有假装成某种产品远见者,试图建立一个十亿美元的公司,我只是专注于使Gumroad更好地为我们现有客户服务。因为他们让我们活着。

我现在更专注于创造价值,而不是捕获价值。我仍然希望有尽可能大的影响力,但我不需要直接创造或捕捉它的形式、收入和估值。

我对建立一家十亿美元公司的唯一关注是从哪里来的?我想我是从一个崇尚财富的社会中继承来的。我不认为比尔盖茨是我的英雄,同时也是世界上最富有的人,这是一个巧合。从我记事起,我就把“成功”等同于资产净值。如果我听到有人说“那个人真的很成功”,我不认为他们在改善周围人的福祉,而是他们找到了一种赚钱的方法。

财富可以用来衡量你是否能够改善你周围人的福祉,就像比尔·盖茨这样对慈善事业投入巨资的人一样。但这不是衡量成功的唯一方法,也不是最好的方法。”

今年,Sahil Lavingia 26 岁。自创立以来,Gumroad 总共给创造者带来了 1.8 亿美金的收入。

在文章中,Sahil 分享了一个经验:

公开我们的财务状况

作为一种重新融入社会的方式,我考虑公开分享我们的财务状况。其他创业者可以从我们的错误中吸取教训,利用我们的数据做出更好的决策。

这个想法太可怕了:如果我们不是每个月都成长怎么办?它可能会吓跑潜在客户。尤其当你必须筹集资金、雇佣员工、与其他创业公司竞争客户时,尽可能长时间地隐藏自己真实情况是有意义的。

但是,由于我们不再需要面对投资人,分享这些信息就容易了。我们是盈利的,即便有一个月份没有增长不会改变什么。因此,在2018年4月,我开始公开发布我们的月度财务报告。

具有讽刺意味的是,更多的投资者向我们伸出橄榄枝,更多的人想为Gumroad做出贡献,我们的焦点转移让我们更接近我们的客户。

我们的客户不再像我想象的那样,对一家“小”的gumroad感到恐惧,而是变得更加忠诚。感觉就像我们是一体的,试着做自己喜欢的事来谋生。

原文链接:https://medium.com/s/story/reflecting-on-my-failure-to-build-a-billion-dollar-company-b0c31d7db0e7

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