Simone Giertz是一位来自瑞典斯德哥尔摩的奇女子，她这人没别的爱好，虽然颜好胸大屁股翘，却并没有以此为傲，相反她喜欢在地球某个角落，制造拥有神秘黑暗力量的小型杀伤性武器….

2015年8月，Giertz 将她的第一个机器人视频上传到YouTube，并自封自己为「糟糕的机器人女王（Shitty Robot Queen）」。在这个只有七秒的短片里，Giertz戴着青绿色头盔，头盔上配有机械手臂和黄色牙刷，在Giertz咧嘴一笑的同时，机械手臂挥舞着牙刷。Giertz称此为｢自助刷牙头盔｣，它能帮助人们刷牙，特别是能解决小朋友讨厌刷牙的问题。

随着时间累积，Giertz的「糟糕机器人」系列视频变得越来越长，也越来越精致。Giertz在一年内上传了12个片段，所有片段都记录了她尝试构建和测试设备的经过，而这些设备都是以最单纯，也最直接的天马行空方式解决日常生活问题。

Simone Giertz的视频吸引了成千上万人订阅，她成了专门发明无用之物的发明家。制造「糟糕的机器人」，意味着即使机器人本身发生了故障，Giertz也永远不必面对失败。从那以后，Giertz就在网上为自己设计了这个专门制造失败的小世界，并在这个世界里称王。她开玩笑的说：「如果你想在所处的领域中出类拔萃，最简单方式，就是选择一个小领域。」而她所选的领域确实够小，小到根本就没有人想进去，因为没有人愿意去做被人视为无用或愚蠢的事情，因此Giertz也不必担心会有竞争者。所以Giertz说：「制造愚蠢的东西，实际上是很聪明的决定。」

在近期的一次公共演讲中，她向美国布朗大学的同学们解释了「无用发明的重要性」。

在普通人的认知中，花费时间、金钱、精力做出来的物品，总归在某些方面有些用处的，所以 Simone 的发明总会引来这样的疑问，“你为什么愿意花这么长时间做这些没用的东西呢？”

Simone 说，「为什么」是她觉得最扫兴的问题了。“我能够理解人们会对我的行为的不解，毕竟这些东西几乎没人会用。但我也很疑惑，为什么大家不觉得把整个晚上用在浏览社交媒体上的信息，也是件没用的事呢”？

人们将大把的时间奉献给网络时并不觉得有什么问题，可她用整晚的时间用来做一个一定会失败的机器人时，就有人问她，为什么？这让她感到不解。

Simone 很清楚自己做的机器人并没什么用，她的目的就是创造本身。

一个好的想法不一定会有好的结果，就像不被看好的想法不一定就没有可取之处。

曾被评论为「最创新的零售新创」⏤ Brandless曾是市场高度期待的明日之星，吸引软银愿景基金在2018年重金投资2.4亿美元、估值高达五亿，却在去年无预警熄灯；本文希望透过上下两篇文，分析Brandless失败的原因，让创业者做为借镜。本篇先谈品牌经营、低价市场的获利原则，下篇再谈快消品的竞争壁垒。

• Brandless 简介

Brandless贩售品项以快消品为主，初期固定订价为三美元，后来有延伸产品线，从六～九美元不等，其特色是包装极简化，并强调原料、内容物，有点类似「美国版的无印良品」，只是搬到了线上，价格更低廉。它经营理念是去除「品牌」所带来的消费者负担，Brandless发现，一般快消品价格中，有高达40%是品牌做产品宣传、销售渠道费用而付出的成本，这些费用最终都转嫁给消费者；而Brandless 希望改变市场上普遍利用广告、行销预算，来打造「品牌价值」的策略，比起直接在零售店上架， Brandless选择绕过中间商，省去上架经销成本，并简化包装、压低行销费用，直接以电商作为品牌入口。

这么做，无非是希望让消费者把钱花在「商品」上，节省行销费用与中间通路的抽成费用后，以低价直接回馈给消费者。尽管立意良好，它仍以失败收场，我们先来看品牌经营的价值，再进一步分析为什么Brandless 难以获利。

一、快消品为什么反而更需要品牌沟通？

Brandless绕过中间商，以台湾的例子来说，就是不在全联、屈臣式或家乐福等零售商上架，要消费者直接从电商购买。在这种情况下，尽管绕过零售中间商去降低成本，但也代表他必须付出更大心力行销，才能吸引客人上门（因为电商必须透过行销才能曝光），这是为何尽管Brandless主打去品牌化，但反而必须更用心经营品牌。

此外，在快消品的经营策略中，行销是极其重要的一环；身为低涉入产品之一，快消品品牌需密切的与消费者沟通、传达理念。低涉入产品有几个特性：单价低、消费者被动接受资讯，不经过太多思考就购买。这类产品反而很仰赖品牌形象，常常用广告吸引TA，举例来说，像在电视上看到的洗发精、卫生棉或是牙膏等广告此类都算，因为产品的替代性高，同质性高的产品必须透过加深消费者的印象，才能让人们在逛街时随手购入。

而在品牌沟通上，我认为主打「去品牌化」的Brandless 做了失败的示范⏤缺少说故事的能力。多数消费者看到的只是他把乐事的洋芋片，变成「洋芋片、健康、低钠、无添加物」这样的名称加上低价格，这种「无品牌」缺乏说故事的能力，而没有故事的商品，是难以吸引消费者的。

二、永远最便宜可不可以是个品牌形象？可以，但低单价更需要高Retention 才能获利！

你会问，没有故事，那卖便宜点可以吗？Brandless就是这么做的，只是价格策略也许为他带来了短期的流量，但却无法透过价格优势持续创造金流⏤尽管低价吸引人，它的商品品质却评价两极、网路上还不乏糟糕客服的控诉，导致其retention rate低，影响整体获利的能力。根据报告显示，仅有11%在2017Q3购买过的客人会2018Q3回购，远远低于Amazon的45%、Instacart的30%。继续看客户的平均消费金额（ APRU ）， Brandless上的每位客户平均消费34元，其实和Amazon的37元不相上下，证明低订定价还是活得下去，那问题出在哪里？其实低订价、毛利不高的生意，要靠高retention才能维持；换句话说，就是LTV (顾客终生价值）＞ CAC （单位顾客获取成本），才不会越卖越亏。我们来简单假设，如果两者毛利率都为20% 、花一万元打广告可以获得一千位客人，简单计算如下：

不难发现，就算订价同样低，在简单的计算LTV, CAC 之后就能发现， 是Brandless 的低Retention 让其每单亏损（LTV/CAC <1，代表顾客终生价值小于取得成本），而在同样的CAC 、margin rate 假设之下，只要Amazon 可以继续增加客数，就能回收其他营业费用，规模化后获利。

如果我们从刚刚的计算中去拆解、思考如何改善Brandless的获利，就会得出四种方式：提高商品单价、拉高毛利、降低CAC、拉高retention rate：然而，第一、二种方式可行性低，单是拉高单价，可能会影响到客户购买意愿，除非产品替代性低、高价值才能这样做，而毛利的提升则有赖规模化，因为议价力会提高，但要做到规模化则先要有高需求支撑，同时规模化会增加其他费用如仓储、管理成本，风险也会随库存水位提高而增加，在还没找到Product market fit之前，新创不会冒险在初期就砸钱投入那么多资本投资。比较可能的改善方式是降低CAC、提高retention，他们是企业较容易从营运端去监控的，例如，从哪种渠道获取客人较有效？利用何种活动能拉高retention （eg会员制度经营）?产品怎么改善客人才会回流……等，Brandless应该要专注去思考怎么改善问题。追根究底，为什么Brandless的retention那么低？最直观的想法是产品品质的疑虑，当然背后可能仍有许多原因（像是竞争态势、产品策略等），我们会在下篇提及。

想在这点提醒新创的是「物美比价廉更重要」，如果要以渗透订价（低价进入市场）的策略开始事业，就更必须长远思考，建立品牌价值、确保产品品质，进而让客户不断购买，提高覆购率，并改善营运的效率，只有这样才能在低价市场中回收成本，并在未来达到规模化获利的可能。

（下篇：快消产业的竞争壁垒）

上篇分析中，我们谈到快消品牌经营的价值、覆购率和顾客终身价值如何影响Brandless的获利，本篇我们将专注在两个主题⏤电商新创在快消产业经营的entry barriers、市场上巨头的竞争态势。

一、省去实体店的成本结构还不够？新品牌以电商为起点，应更强调区隔化

现在的零售新创习惯以电商为起点，为的就是降低营运成本；若参考以实体零售为主的「无印良品」成本结构（参考其2019年报），其毛率利约为51 % ，扣除费用后的营业净利率则为10~11%，其中， 53%的营业费用都用于薪水支出和实体店的租赁费用上。

开设实体店使营业费用大增，这解释了为何许多新创选择以电商起家，以节省开启事业的成本， Brandless也不例外。尽管如此，去除开店费用后，电商虽拥有成本优势，但要在FMCG这种低毛利的产业中生存，背后需要有市场流量＝规模经济的支持。我们在上篇文中有提到，如果LTV > CAC，还需规模化才能回收其他费用并获利，（注：从成本来看，规模化也能增加厂商的议价能力，支持订低价的策略）。而在目前消费者已经习惯在电商Amazon 、线下Walmart、Costco一次购足的情况下，新的快消品牌要达到高流量变得更困难，以下两点是相较于实体店面，新电商品牌较难吸引顾客的两点：

• 品牌信任：知名度不足、信任感尚未建立就要求大量购买（定价3美元，要满39美元才能免5美元的运费）
  
• 选择有限：想像你去超市买卫生纸，你会不会想顺手买一包Oreo或乐事回家？Brandless的平台上只有自己的产品，选择性相对有限，无法满足一次购足的需求。

为何把这两点当作是以电商为主的困境？相较于电商，实体店比较注重消费体验，客人逛街时随手购入，且没有消费门槛（电商门槛＝运费）。像是大创百货以实体起家，就算初期还没品牌信任，消费者也很愿意尝鲜，先买一、两种东西试试看，不需考量消费门槛的问题。

第一点和第二点相关，如果有了品牌信任，选择有限就不是问题。只做自己的品牌不是不行，虽然通常商家依赖多元品项去吸引消费者，像是百元商店、Amazon这种都是，但这不代表只做自己的品牌入口就行不通，只是必须确保自己的产品足够有特色、够吸引人(CP值高也可以)。回应上篇所说的，产品力不足的Brandless在这点就失败了。追根究底，如果没有多种类的优势，就要确保消费者在对你的品牌够忠诚，而要忠诚的消费者，则有赖产品力、服务的提升。我认为以Brandless的策略来看，自己开发、绕过中间商、以电商为入口，为了提高顾客回购率、建立品牌信任，必须先靠「特色产品」去口碑行销，建立自己的竞争优势── 只是他开发出来的产品很普通，让消费者在市场上找不到除了便宜以外，买Brandless的理由。

二、 竞争态势⏤目前自有品牌如何建立起自己的护城河？

最后，我们来检视两个成功自有品牌在快消品产业的成功案例，一是线上的Amazon 自有品牌，二是零售的Costco 自有品牌Kirkland。

零售Costco 的Kirkland 和电商Amazon 旗下的自有品牌能够成功，我认为有几个关键（注意，这些自有品牌都以贩售「快消品」为主，而非其他高单价商品）

• 先卖别人的品牌，成为流量入口：先从卖别人的产品开始起家，不用承担单一品牌的购买压力，本身就是一个导流入口，成为流量集中地以后，在开始加入自己的产品试水温。
  
• 良好供应商的品质保障：这些「贩售平台」无论线上或线下，都握有热卖产品的销售数据，他们把卖最好的产品供应商给谈下来，因此贩售品质有保障，甚至超越一般品牌。
  
• 不用大量成本营销就有好的Branding效果：他们两者都习惯将自有品牌放在其他品牌商旁比较（线上、线下都是，一个实体摆放、一个精准行销），让他们的自有品牌显得物美价廉，所以省去的行销的费用，又有很高的转化率。

当然除以上三点外，供应链的优化、对上游的高议价力都帮助他们建立起自有品牌快消品的护城河。反观Brandless ，它是一个单一品牌的购物入口，TA 又与目前巨头重叠、产品替代性高，这也许可以正当解释，为什么一个好的理念，少有人买单。

以上图简单比较三者， Brandless是试图成为Amazon element 2.0，但对消费者的唯一的优势就是价格低，如果进一步思考，就会发现真正玩得起价格战的反而是Kirkland和Amazon ，因为他们已经有大量的流量可以分摊固定成本，达到规模经济的效益；Brandless一开始就想低价竞争，但却没建立起自己的产品特色，反让自己处于劣势。那难道有Amazon、Costco，其他人就不用玩了吗？不是的，只是区隔化变得更重要，在竞争激烈的态势之下，这些巨头所塑造的护城河难以打破，唯有切出另一群TA ，寻求利基市场才是生存策略。举例来说，目前美国市场上有另一个非常成功的自有品牌商，以线下零售商店为主的Trader Joe’s，它在全美有五百多间分店，贩售自有品牌的商品，并强调环保、高品质、合理价格和优质购物体验，它依据客户的喜好决定贩售品项，并以良好顾客服务和特色产品口碑行销，和Amazon或Kirkland相比，它有不同的定位，成功找到属于自己的利基市场。

结论

一开始看到Brandless ，觉得他的理念很棒，对消费者来说也很好，但仔细分析以后，我认为在他的商业计画里，缺少对竞争者的考量、进入市场的策略。或许是源自于投资人给的压力，让Brandless决定追求高速成长，而非慢慢走出自己的路，市场上有些人的解读是，当2.4亿美元的银弹一砸，背负的是高成长的业绩压力，这也许可以作为杀低价进入市场的理由之一，可以立即有流量涌入（低价＝高需求的需求法则），只是他没想到自己的产品没办法抓住市场的信赖（低覆购率），最终走向停业的命运。尽管这些都是事后诸葛，在创业的时候很难面面俱到，但笔者认为，假设一开始就先加入其他零售商或平台增加曝光，或是，明确的定位自己的路线，以几样产品先打出知名度口碑行销，会不会就活得下来？

作者：基石创投

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