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电商与新零售

史上最强商业模式?万物皆可订阅的时代正来临

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订阅模式并不新,我们为什么现在要讨论、理解,甚至应用于未来?

订阅模式并不新,却有可能是未来10年最重要的商业模式,也是企业数字化转型的内功心法。

从壹传媒创办人黎智英的一句「报纸有得救了。」宣告《苹果日报》走向订阅制;老牌游戏大厂微软、索尼、艺电,连苹果也都加入了游戏订阅的战场;更别说电影、音乐、文书处理软体、牙刷、内裤、手表都纷纷出现以订阅为主的营运模式。

万物皆可订阅的时代正来临,消费者不再在乎天长地久,也不必曾经拥有,达成目标才是他们的最高准则。《订阅经济》一书的作者,专门为订阅制公司开发结帐与财务平台的祖睿(Zuora),其CEO左轩霆更用「最强的商业创新」来形容订阅经济。

订阅模式不新,却能崛起的两大要素

但从几十年前送到门口的国语日报、国农羊奶开始,消费者早已习惯「订阅模式」的存在,为什么现在订阅模式却俨然一副救世主之姿降临?

美国订阅管理平台祖睿(Zuora)的产品总监林怡昌分享了订阅模式崛起的两大重点因素。

一、科技让各种订阅服务成为可能,且接触到消费者的门槛大幅降低。

智能手机与网速的提升,让消费者随手就能叫到一部车、随时能看到想看的电影、随时能听到想听的音乐,他们对于各种订阅模式就有更多的期待。正如互联网女皇Mary Meeker所说的,数位消费者订阅大爆发,原因就在于互联网使用者体验大幅改善,特别是手机带来的变革。

从林怡昌的一句话,更能理解科技赋能所带来的消费者心态转变:「I want it, I want it now, I want it anywhere I am.」

二、不在乎天长地久,也不必曾经拥有。

《WIRED》共同创办人凯文・凯利(Kevin Kelly)2009年就在博客写下了「拥有权不再重要。」过了10年,拥有权式微的趋势更加明显。哈佛行销学教授希奥多・李维特(Theodore Levitt)所说的「人们不想买四分之一英吋的钻孔器,他们需要的是四分之一英吋的孔。」这句行销名言,同样适用于消费者对于订阅模式的期待。

消费者更在乎达成目标,以及在过程中所带来的体验,「从A地到B地,不用拥有一台车,而是移动的服务。」吴之玄说。

拥有与否?对消费者来说已不再重要。

提供价值,而不只是卖产品给消费者

企业的商业模式与思考方式同样也发生了遽变,简单一句话来说,企业从产品为中心转向以顾客为中心。

过去,企业把心力都拿来打造产品,然后上市、想尽办法贩售出更多产品。而现在成功的企业从顾客的角度出发,尝试了解更多顾客资讯,提供更精准的服务,与顾客的关系更加紧密。

「在未来五到十年,无法了解客户,将注定失败。」左轩霆向所有企业喊话。在《必然》中凯文・凯利也写道:「有更好的东西出现,(顾客)就转移注意力,⋯⋯,生产者和消费者不得不经常互动,不是一次就完了,而是更长久的关系。」

万物皆可订阅的风潮背后,是从产品走向「顾客、服务主导」的推动。

举例来说,早期的零售先驱,不管是百年品牌席尔斯(Sears)、或是曾有「世界最大商店」美名的梅西百货(Macy’s)改变了社会大众的消费模式,但他们始终不知道是谁买了产品,消费者又是怎么使用他们的产品。「货物售出,概不退换」是这个时代最合适的注解。

但缺乏灵魂的企业黄金时代已成过去,席尔斯数度传出破产,百视达、书店等商场传出关门大吉的新闻不断。梅西百货在2015年开始陆陆续续关闭了约150家店,朝向顾客体验更好、更小的社区型门市前进。

现在成功的企业,以苹果、亚马逊、Netflix来说,前两者市值轮番突破一兆美元,都是订阅模式所带来的好成绩;Netflix更不用说,几乎已经是订阅模式的最佳代言人。他们的共通点都是与顾客拥有紧密的连结,拥有相当多忠诚的顾客,并搜集了大量的顾客资讯,打造精准的服务与高价值的顾客关系。

从数据来看也许更加客观,根据祖睿的订阅经济指数(计算总销售额与成长服务)显示,订阅制企业平均年成长率为17.5%,标准普尔500与美国零售业则分别是2.2%与3.6%。

订阅为主的商业模式,也许不是最新的,却是揉合了各种商业模式发展的集大家之成,从中能找到会员、共享、租赁、SaaS等模式不同的配重存在。但更重要的是,订阅模式是完全为了顾客快乐所设计的商业模式,当顾客越快乐,企业成长的越快速。不论企业的规模大小,订阅模式已成为必然考虑的商业模式。

当万物皆可订阅的时代正在来临,现在又有什么令人惊喜连连的订阅服务呢?

卖挖土机?不如改为提供「挖土服务」

营造和采矿设备制造商小松(Komatsu)与开拓重工(Caterpillar),过去贩售大型营造设备,如挖土机、货车、隧道挖掘机等,但他们转念,把问题从「可以卖给客户多少台货车?」改为「客户需要移除多少土石?」然后针对这些服务收取订阅费用。换句话说,将挖掘土石变成一项服务。

谁能拒绝每个月送来的培根?

没有人不爱培根,每月培根俱乐部(The Bacon Every Month Club)注意到了这个商机,推出订阅制的培根,最低只要支付约150美金(约4,500元台币),就能享受到各种口味的培根配送。

大苑子推手摇饮订阅制

根据《远见杂志》的报导,预计在今年第三季,大苑子将首推「手摇饮订阅制」。只要月缴499元,就可以在固定门市喝到10杯饮料。

以北部大苑子的菜单来看,若499元10杯,均价49.9元比大部分的饮料都还便宜,相信消费者会相当期待。

充满惊喜的白、红酒每月上门

先快速回答六题关于口味的测验,Winc就会依照消费者的填答、口味来寄送红、白酒,未知惊喜是其中最耐人寻味的体验。最低每月13美元(约为390元台币)共四瓶酒,能够自行调整红白酒的比例。

瞄准猫奴的惊喜包

每月20美元,就可以收到充满猫玩具的KitNipBox,且猫玩具还会定期更新,不怕猫猫玩腻。假如猫猫不喜欢玩具,至少消费者还拥有一个纸箱,每只猫都爱纸箱。

天空版Uber:不限次数,想飞就飞

Surf Air的会员只要支付2,000美元,即可不限次数搭机,以美国西部与欧洲航线为主。消费者只要拿起手机预定机位,到了机场便可以直接登机。

因为具有会员资格的消费者已事先通过审核,对于时常进行商务飞行的消费者来说相当方便。

百思买转型路:从零售到技术服务

百思买(Best Buy)也是借着订阅模式另辟生路的实体通路。

百思买推出名为Total Tech Support的服务订阅。消费者每年缴交200美元,就可以享受家中大部分科技产品的7天24小时的技术支持,包含不在百思买购买的产品。这让百思买从单纯的零售通路,走向「服务」提供者,也能透过该服务获得更多的消费者资讯。

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作为创业者,我们最浪费不起的是时间。我们团队希望把每天的观察写成文章,从万千信息中挖掘最有价值的商业创意和创新思考,帮你省时间,让这些知识成为你事业的启发。我是六哥,感谢关注【商业不靠谱】。

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农业

重新构想下一代婴儿食品,专注于儿童营养的订阅制食品外送服务

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正如我们在风起云涌的D2C品牌中所看到的那样,零售业正在发生着巨大的转变。现在新一代的消费者正在积极寻找能够反映其价值观和生活方式的品牌-大型传统品牌曾经享受的护城河已经烟消云散。

在婴儿还没长牙齿、消化系统发育不完全之前,他们的食物选择很少,除了母乳及配方奶,家长多半只能购买蔬果泥作为宝宝的副食品。然而市面上蔬果泥的多为耐储存(shelf-stable)食品,保存期较长,因此家长们常对此内容原料感到忧心。

看见婴儿食品的需求,Yumi打破过往大众想像,以订阅制形式推出新鲜蔬果泥服务。Yumi 与医师、营养师和厨师合作,共同开发70 多种婴儿食品,以新鲜、有机蔬果为原料,再加入谷物、蛋白质与健康脂肪制成多种易消化的食品蔬菜汤、水果泥或是布丁等易消化食品。

许多家长都希望给宝宝最健康、营养的婴儿食品,却又没时间或不知道如何动手制作,Yumi 的订阅方案正好符合家长的需求。Yumi 以算法与科学数据,根据婴儿年龄和发育阶段为客制化蔬果泥,并在每周三上午寄送当周食品到订阅者家中。

为了建立与订阅者的长远关系,Yumi 也开发自制内容,针对婴儿的发育阶段以及累积的订阅纪录,提供订阅者营养摄取建议与育儿技巧,不只要加深品牌与订阅者之间的连结,并要让更多人认识Yumi 这个品牌。

Yumi 在2019 年12 月完成A 轮募资800 万美元,预计投入资金于全球扩张与软件开发。目前筹集的资金总额达到了1,210万美元。在每一小罐蔬果泥当中,填充的不只是新鲜与营养,更有Yumi 的愿景,CEO Angela Sutherland 说:「我们的目标是要改变大众对婴儿食品的想像,并且彻底颠覆美国的食品市场。 」

根据市场研究公司(Zion Market Research)的数据,到2021年,全球婴儿食品市场可能达到760亿美元。

超市货架上的普通婴儿食品令人食欲不振,几十年没什么变化,因此Yumi试图用新鲜的食材和D2C交付来改变这一空间也就不足为奇了。但是他们并不是唯一玩家,竞争对手包括:Little SpoonNurture LifeRaised RealThistle Baby。

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时尚

打造全新实体和数字零售混合模式,看这家潮流耳饰店如何为青少年提供现代化的耳穿体验

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这一代青少年的购物经验完全不同于我们十几岁时的购物经验。这也是新零售的机遇。

Studs是间来自纽约的新创,他们针对14~25 岁的年轻人开设一间专业打洞及耳环贩售的实体店面,同时更设有自己的网络电商。这间虚实合一耳环商城、一站式的耳洞服务获得种子轮300 万美元。

Studs 的创办人Anna Harman 表示,当初创业是源于她自己的穿耳洞经验。Harman 曾去过一家专业打耳洞的店家,但店内的耳环款式选择很少,且每一副都不便宜,使她踏出店家时总觉得「缺了什么」。

Harman 研究耳饰产业后才发现,美国的穿耳洞选择只有两种选择,一是在贩售耳饰为主的店家穿洞,二则是在有专业人员提供穿耳洞的店家。

前者虽然耳饰的选择多,但耳饰店的店员多数没有专业打洞经验,多以简易的耳洞枪作为工具,导致客人的耳洞常有打歪、打不穿的困扰。而后者虽然提供专业打洞服务,但耳饰的选择却十分有限,许多客人就像先前Herman 一样,没办法得到圆满的消费体验。

Studs 的出现,让人们不需在「专业穿耳洞」与「拥有多样耳环选择」中妥协,而是可以享受两全其美的解决方案。

Studs 除了聘请专业打洞人员,并且提供大量耳饰选择,Studs 更采购许多独立设计师的作品如Susan Alexandra、 Yumono 和Man Repeller,让Studs 的选品风格十分亮眼。

Harman 希望Studs 能打破过往穿耳洞、买耳环的两难,让这群用「配戴耳饰」来表达自我的年轻人,能享受又潮、又平价的消费体验。

这是针对当今零售环境量身定制的战略,品牌连续性必须从实体空间扩展到数字世界,无论是体验还是设计。Harman说:“ Z世代并不会区别在线购物和实体零售购物。” 对于他们来说,这是一个品牌的一种体验。无论是在网上设计耳饰还是在商店购买耳环,Studs都为他们提供了进入商店的机会,可以通过他们喜欢的任何渠道无缝地继续体验,”。

此类品牌的成功也表明了零售业如何适应电子商务时代,以及消费者对店内体验的期望越来越高。通过结合精心设计的本地人习惯的亲身和在线体验,Studs等品牌希望打造一种新的实体和数字零售混合模式。

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前沿科技

做平台还是进入垂直市场,下一个创业机会在哪?

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新公司的终极目标之一是建立权威的数字平台,成功地满足大量相邻垂直领域的需求。典型的早期例子有电子商务公司Amazon、网络交易平台eBay、大型免费分类广告网站Craigslist。我们也知道,一旦新公司实现“数字平台”这个终极目标,竞争对手会迅速闻风而至,加入竞争。

竞争最有效的形式之一:新公司会更好地满足平台内特定行业的需求,通过创造更贴合该垂直行业独特属性的用户体验或业务模式,以此从该新兴平台中分一杯羹。

比如全球最大的售票平台StubHub, 它通过创造“购票”体验,击败eBay获得了很大一笔收入。该体验符合特定买卖双方的需求(包括验票、场地地图和快递速达)。尽管StubHub的收费远高于eBay ,但仍然很受欢迎(这也是促使eBay在2007年收购StubHub的原因)。

经典的做法在Craigslist这张分类图中体现得淋漓尽致:


这种垂直细分已多次发生(Craigslist、Amazon和eBay仍是主要目标,因为它们拥有庞大的成交总额(GMVs)和颇具吸引力的垂直市场)。实际上,这一战略非常强大,其商业规模有时会超过原有的垂直市场,甚至是整个平台。换句话说,它们在垂直领域更好地满足了客户需求,因此它们能击败竞争对手获得更大的市场份额。


这个案例告诉我们:一般而言,广泛的横向垂直终会被打破,成为历史的牺牲品。平台带动子市场发展,应运而生的产品则是千变万化。

用户会放弃服务差体验差的平台。独立新公司突然之间发现,不起眼的小市场有朝一日竟充满了机遇。长江后浪推前浪,创新浪潮不断袭来,垂直市场势不可挡,必将取代过时的水平市场。

“如果你知道哪些平台在悬崖边摇摇欲坠,你就会知道在哪里寻找机遇和创新。”

以庞大的视频平台YouTube为例,它拥有约13亿活跃用户,年营收达40亿美元。大量新公司正试图通过更大的通用平台来瞄准特定受众,从中分一杯羹。

实时流媒体视频平台Twitch在游戏视频取得巨大成功(Amazon在2014年以不到10亿美元的价格收购了该公司);抖音(TikTok)因其短视频功能爆红;在线教育平台MasterClass专注于教育视频;数字体育媒体创业公司Overtime专注体育运动,用精彩原创内容瞄准Z世代(译注:指95后);许多初创公司现在都在寻求适合孩子的视频内容(YouTube曾涉嫌违反儿童隐私法,被美国联邦贸易委员会处以1.7亿美元罚款)。

美国领先的免费房地产估价服务网站Zillow也成为了拆分的目标。Zillow致力于满足房地产各个细分领域的需求,从买房、卖房、租住宅和公寓,到贷款、找中介。公司目前市值为70亿美元。

然而,这些领域都有许多不同的标志、商业模式和用户——对于该类别的数字化迁移,Zillow只是蜻蜓点水而已。因此,多个新的数字竞争者正瞄准这个大市场。例如,房地产科技公司Compass、房产经纪平台OpenDoor和房产中介公司FlyHomes的目标都是垂直买卖房屋,但它们的独特方式又是Zillow难以模仿的。

LinkedIn是目前最吸引竞争者的“拆分目标”平台,处于被拆分的初级阶段。看看LinkedIn 2009-2016年的收入吧。2016年6月,LinkedIn以262亿美元的价格出售给Microsoft,当时他们的季度收入约为10亿美元。


像所有其他的横向玩家一样,LinkedIn为各垂直工作领域提供同质的用户体验。对于白领,LinkedIn做得很好。但对于其他更专业的垂直行业,比如蓝领、工程师或医疗工作者,他们的需求就得不到满足。

此外,人们认为这家公司没有继续保持创新和冒险精神,这样一来,机会就出现了——可以采用量身定制的垂直方式来推动创新。

目前已有许多新公司利用这种垂直的工作平台空间进行创新。从工程(招聘平台Hired)到蓝领(初创公司Merlin,零工平台Wonolo),从石油服务(石油平台RigUp)到饮食服务(共享厨师平台Pared、Instawork,创业公司Qwick)再到记账服务(金融服务公司Paro),每一家新公司都在建立新的用户体验和商业模式,这种模式比一般的LinkedIn模式更适合求职者和雇主。换句话说,LinkedIn的大拆分可能已经开始了。

能够在正确的时间地点成功的创业者是天才,能够预知水平市场大限将至及时入局的更是天才中的天才。如果您能集中注意力,就可以发现下一个伟大拆分、下一波的机会和创新将从何而来。

原文来自Andreessen Horowitz,作者Jeff Jordan;D’Arcy Coolican

原文链接:https://a16z.com/2019/09/11/platforms-verticals-unbundling/

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