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电商与新零售

短信作为销售通路,热销百万瓶,获可口可乐投资,这个网红饮料品牌火了

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创新点:在ins上卖奇特口味的柠檬水,用短信下单,加上「拿了就走」的诚实商店,热销百万瓶。从「电子商务(eCommerce)」转变为「对话式商务(cCommerce)」的最大差别是:整个购物流程不会出现浏览器、APP,也不需要一再输入收件资料,更没有忘记密码的烦恼,几句话就搞定,大量减少了流程中的阻力。

可口可乐又投资了一家初创饮料公司Dirty Lemon,成为该品牌最大的投资人。

Dirty Lemon于2015年在Instagram上线,它不同于传统饮料公司,主打健康,同时也是一个直接面向消费者(Direct-to-Customer)的品牌,它没有传统的零售伙伴或者电商平台,用户下单的方式十分的“原始”——发短信给Dirty Lemon,就可以下单购买。

发条短信,直接下单

Dirty Lemon的创始人兼CEO Zak Normandin过去在食品饮料行业工作,他的工作经历中,有很长一段时间是在实体店里卖东西。

那时候,他的一个困惑就是如何缩短产品从展现到上架再到消费者拿到手里之间的流程,Dirty Lemon就是他对这个问题的答案,即如何绕过传统零售业的障碍,直接与消费者沟通。

Dirty Lemon买的是天然功能型饮料, 在柠檬汁、海洋矿物质和海盐等最基础成分之上,添加不同口味和功能。消费者以女性为主,80%都是女性,20%为男性,平均年龄在25-45岁之间。

Dirty Lemon开发了一个对话商业平台(conversational commerce platform),消费者通过这个平台可以直接与品牌联系,上网注册之后,将信用卡绑定手机号,就可以发消息直接下单。通过这个平台,Dirty Lemon可以绕过物流障碍,提高消费者体验。同时,Dirty Lemon还在全美过50个州范围内,打造了一个分销和物流网络,确保消费者在下单后,同日或者次日能够收到货。

发条短信就可下单

2018年,Dirty Lemon又收购了一个天气App Poncho。Poncho也是一个聊天机器人,Dirty Lemon用它开发的NLP(神经语言程序设计),来强化门店前端的聊天机器人。

当消费者向系统提问,或者通过系统下单,比如买两箱玫瑰饮料,就可以以短信的形式发送至平台,机器人就会发信息确认:你要两箱玫瑰饮料,对吗?在消费者确认了之后,订单就在无人工的情况下去人。如果消费者问的问题超出范围,就会被推送到在线客服那里。

Dirty Lemon90%的销售都是通过短信下单完成的。据说很多明星都是Dirty Lemon的忠实用户。

对于Dirty Lemon来说,这种模式还有一个优点,是它拥有消费者的消费行为数据,并且与消费者建立起最直接的关联,这些数据成为Dirty Lemon产品创新的重要依据。

据Zak介绍,Dirty Lemon每个月都会推出一款新产品,它的创新周期一般是30天。例如最近Dirty Lemon和高端大麻品牌Beboe一起推出了一款CBD(大麻)饮料,原因是Dirty Lemon发现,很多食品中都有CBD成分,但在饮料行业还没有使用过。

“我们通过旅行,与不同行业的领袖交流,包括食品行业。这是我们打造出不同口味饮料的方法。”Zak说。

数字预算全部转向线下零售店

对于很多零售品牌来说,它们面临的问题是如何实现数字化,通过线上平台与消费者实现沟通,而Dirty Lemon却反其道而行之,宣布2019年将把所有的数字化营销预算全部转投到线下。

Zak说,现在很多零售品牌都在线上寻找机会,而作为一个在线上起家的品牌,Dirty Lemon觉得线下的机会更大,它将把线下零售店作为重要的渠道。

2018年下半年,Dirty Lemon就在纽约的TriBeCa社区开了一家名为Drug Store的实体店。这家实体店的前面是一个类似自动贩卖机的冷柜,里面有上千瓶Dirty Lemon饮料。消费者可以“随拿随走”,从冷柜里拿起一瓶就走,随后用手机发条短信给Dirty Lemon就可以了。冷柜上装有RIFD技术,可以随时掌握产品的存量,门上装有热力图追踪器,可以掌握店内的客流量。

Zak说,在TriBeCa开店,是因为Dirty Lemon的很多消费者都在这附近,他们中有的人习惯了早晨出门在去办公室的路上,经过Drug Store时就从冷柜里拿一瓶饮料,到办公室坐下来,才发短信给Dirty Lemon。

他觉得,这才是消费者想要的便利,也正是因为这种便利,让消费者和Dirty Lemon这个品牌有很高的黏度。

很多人都担心这种无人模式会“招贼”,不过Zak说,开店至今,只有5%的饮料被拿走后没有人付款,他认为,即使是这部分“丢失”的饮料,也有很大一部分是因为消费者不知道怎么操作引起的,所以并不担心损耗。

店的后面是一个针对VIP客户开放的酒吧一样的空间。Dirty Lemon的VIP是那些每个月至少要购买一箱Dirty Lemon产品的用户,有点类似于Dirty Lemon的订购项目。他们每个月至少购买一箱的话,可以获得20美元的优惠。

门店后面是一个私密的酒吧

在这个酒吧里,酒吧招待员会自制各种Dirty Lemon的产品供VIP选择,VIP也可以根据自己的喜好添加酒精或者各种口味。结账的时候,店员会问他的姓氏,然后会根据手机号的后四位数来确认账户。

线下零售店对于Dirty Lemon而言,更像是一个营销渠道和展示空间。正如Zak所说,绝大多数新饮料,都是起源于咖啡馆或者鸡尾酒吧,Drug Store就充当着实验室的功能。

同时,作为一个线上起家的品牌,Dirty Lemon很多饮料的灵感都来自于工艺,它需要一个数字空间之外的地方,向消费者展示产品制作的工作。

对于线上空间,Zak认为,Facebook、Google和Instagram都是品牌的获客渠道,但现在线上充斥着广告,反而在线下,品牌可以通过沉浸式的体验和内容,给消费者带来更纯粹的体验。

因此,Dirty Lemon2019年将重点从线上走到线下,未来还将开出4家Drug Store,两家在纽约市,另外两家在芝加哥和迈阿密。

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歌颂失败

从失败中学习,融资2.4亿美元的Brandless为何会倒闭

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曾被评论为「最创新的零售新创」⏤ Brandless曾是市场高度期待的明日之星,吸引软银愿景基金在2018年重金投资2.4亿美元、估值高达五亿,却在去年无预警熄灯;本文希望透过上下两篇文,分析Brandless失败的原因,让创业者做为借镜。本篇先谈品牌经营、低价市场的获利原则,下篇再谈快消品的竞争壁垒。

  • Brandless 简介

Brandless贩售品项以快消品为主,初期固定订价为三美元,后来有延伸产品线,从六~九美元不等,其特色是包装极简化,并强调原料、内容物,有点类似「美国版的无印良品」,只是搬到了线上,价格更低廉。它经营理念是去除「品牌」所带来的消费者负担,Brandless发现,一般快消品价格中,有高达40%是品牌做产品宣传、销售渠道费用而付出的成本,这些费用最终都转嫁给消费者;而Brandless 希望改变市场上普遍利用广告、行销预算,来打造「品牌价值」的策略,比起直接在零售店上架, Brandless选择绕过中间商,省去上架经销成本,并简化包装、压低行销费用,直接以电商作为品牌入口。

这么做,无非是希望让消费者把钱花在「商品」上,节省行销费用与中间通路的抽成费用后,以低价直接回馈给消费者。尽管立意良好,它仍以失败收场,我们先来看品牌经营的价值,再进一步分析为什么Brandless 难以获利。

一、快消品为什么反而更需要品牌沟通?

Brandless绕过中间商,以台湾的例子来说,就是不在全联、屈臣式或家乐福等零售商上架,要消费者直接从电商购买。在这种情况下,尽管绕过零售中间商去降低成本,但也代表他必须付出更大心力行销,才能吸引客人上门(因为电商必须透过行销才能曝光),这是为何尽管Brandless主打去品牌化,但反而必须更用心经营品牌。

此外,在快消品的经营策略中,行销是极其重要的一环;身为低涉入产品之一,快消品品牌需密切的与消费者沟通、传达理念。低涉入产品有几个特性:单价低、消费者被动接受资讯,不经过太多思考就购买。这类产品反而很仰赖品牌形象,常常用广告吸引TA,举例来说,像在电视上看到的洗发精、卫生棉或是牙膏等广告此类都算,因为产品的替代性高,同质性高的产品必须透过加深消费者的印象,才能让人们在逛街时随手购入。

而在品牌沟通上,我认为主打「去品牌化」的Brandless 做了失败的示范⏤缺少说故事的能力。多数消费者看到的只是他把乐事的洋芋片,变成「洋芋片、健康、低钠、无添加物」这样的名称加上低价格,这种「无品牌」缺乏说故事的能力,而没有故事的商品,是难以吸引消费者的。

二、永远最便宜可不可以是个品牌形象?可以,但低单价更需要高Retention 才能获利!

你会问,没有故事,那卖便宜点可以吗?Brandless就是这么做的,只是价格策略也许为他带来了短期的流量,但却无法透过价格优势持续创造金流⏤尽管低价吸引人,它的商品品质却评价两极、网路上还不乏糟糕客服的控诉,导致其retention rate低,影响整体获利的能力。根据报告显示,仅有11%在2017Q3购买过的客人会2018Q3回购,远远低于Amazon的45%、Instacart的30%。继续看客户的平均消费金额( APRU ), Brandless上的每位客户平均消费34元,其实和Amazon的37元不相上下,证明低订定价还是活得下去,那问题出在哪里?其实低订价、毛利不高的生意,要靠高retention才能维持;换句话说,就是LTV (顾客终生价值)> CAC (单位顾客获取成本),才不会越卖越亏。我们来简单假设,如果两者毛利率都为20% 、花一万元打广告可以获得一千位客人,简单计算如下:

不难发现,就算订价同样低,在简单的计算LTV, CAC 之后就能发现, 是Brandless 的低Retention 让其每单亏损(LTV/CAC <1,代表顾客终生价值小于取得成本),而在同样的CAC 、margin rate 假设之下,只要Amazon 可以继续增加客数,就能回收其他营业费用,规模化后获利。

如果我们从刚刚的计算中去拆解、思考如何改善Brandless的获利,就会得出四种方式:提高商品单价、拉高毛利、降低CAC、拉高retention rate:然而,第一、二种方式可行性低,单是拉高单价,可能会影响到客户购买意愿,除非产品替代性低、高价值才能这样做,而毛利的提升则有赖规模化,因为议价力会提高,但要做到规模化则先要有高需求支撑,同时规模化会增加其他费用如仓储、管理成本,风险也会随库存水位提高而增加,在还没找到Product market fit之前,新创不会冒险在初期就砸钱投入那么多资本投资。比较可能的改善方式是降低CAC、提高retention,他们是企业较容易从营运端去监控的,例如,从哪种渠道获取客人较有效?利用何种活动能拉高retention (eg会员制度经营)?产品怎么改善客人才会回流……等,Brandless应该要专注去思考怎么改善问题。追根究底,为什么Brandless的retention那么低?最直观的想法是产品品质的疑虑,当然背后可能仍有许多原因(像是竞争态势、产品策略等),我们会在下篇提及。

想在这点提醒新创的是「物美比价廉更重要」,如果要以渗透订价(低价进入市场)的策略开始事业,就更必须长远思考,建立品牌价值、确保产品品质,进而让客户不断购买,提高覆购率,并改善营运的效率,只有这样才能在低价市场中回收成本,并在未来达到规模化获利的可能。

(下篇:快消产业的竞争壁垒)

上篇分析中,我们谈到快消品牌经营的价值、覆购率和顾客终身价值如何影响Brandless的获利,本篇我们将专注在两个主题⏤电商新创在快消产业经营的entry barriers、市场上巨头的竞争态势。

一、省去实体店的成本结构还不够?新品牌以电商为起点,应更强调区隔化

现在的零售新创习惯以电商为起点,为的就是降低营运成本;若参考以实体零售为主的「无印良品」成本结构(参考其2019年报,其毛率利约为51 % ,扣除费用后的营业净利率则为10~11%,其中, 53%的营业费用都用于薪水支出和实体店的租赁费用上。

开设实体店使营业费用大增,这解释了为何许多新创选择以电商起家,以节省开启事业的成本, Brandless也不例外。尽管如此,去除开店费用后,电商虽拥有成本优势,但要在FMCG这种低毛利的产业中生存,背后需要有市场流量=规模经济的支持。我们在上篇文中有提到,如果LTV > CAC,还需规模化才能回收其他费用并获利,(注:从成本来看,规模化也能增加厂商的议价能力,支持订低价的策略)。而在目前消费者已经习惯在电商Amazon 、线下Walmart、Costco一次购足的情况下,新的快消品牌要达到高流量变得更困难,以下两点是相较于实体店面,新电商品牌较难吸引顾客的两点:

  • 品牌信任:知名度不足、信任感尚未建立就要求大量购买(定价3美元,要满39美元才能免5美元的运费)
  • 选择有限:想像你去超市买卫生纸,你会不会想顺手买一包Oreo或乐事回家?Brandless的平台上只有自己的产品,选择性相对有限,无法满足一次购足的需求。

为何把这两点当作是以电商为主的困境?相较于电商,实体店比较注重消费体验,客人逛街时随手购入,且没有消费门槛(电商门槛=运费)。像是大创百货以实体起家,就算初期还没品牌信任,消费者也很愿意尝鲜,先买一、两种东西试试看,不需考量消费门槛的问题。

第一点和第二点相关,如果有了品牌信任,选择有限就不是问题。只做自己的品牌不是不行,虽然通常商家依赖多元品项去吸引消费者,像是百元商店、Amazon这种都是,但这不代表只做自己的品牌入口就行不通,只是必须确保自己的产品足够有特色、够吸引人(CP值高也可以)。回应上篇所说的,产品力不足的Brandless在这点就失败了。追根究底,如果没有多种类的优势,就要确保消费者在对你的品牌够忠诚,而要忠诚的消费者,则有赖产品力、服务的提升。我认为以Brandless的策略来看,自己开发、绕过中间商、以电商为入口,为了提高顾客回购率、建立品牌信任,必须先靠「特色产品」去口碑行销,建立自己的竞争优势── 只是他开发出来的产品很普通,让消费者在市场上找不到除了便宜以外,买Brandless的理由。

二、 竞争态势⏤目前自有品牌如何建立起自己的护城河?

最后,我们来检视两个成功自有品牌在快消品产业的成功案例,一是线上的Amazon 自有品牌,二是零售的Costco 自有品牌Kirkland。

零售Costco 的Kirkland 和电商Amazon 旗下的自有品牌能够成功,我认为有几个关键(注意,这些自有品牌都以贩售「快消品」为主,而非其他高单价商品)

  • 先卖别人的品牌,成为流量入口:先从卖别人的产品开始起家,不用承担单一品牌的购买压力,本身就是一个导流入口,成为流量集中地以后,在开始加入自己的产品试水温。
  • 良好供应商的品质保障:这些「贩售平台」无论线上或线下,都握有热卖产品的销售数据,他们把卖最好的产品供应商给谈下来,因此贩售品质有保障,甚至超越一般品牌。
  • 不用大量成本营销就有好的Branding效果:他们两者都习惯将自有品牌放在其他品牌商旁比较(线上、线下都是,一个实体摆放、一个精准行销),让他们的自有品牌显得物美价廉,所以省去的行销的费用,又有很高的转化率。

当然除以上三点外,供应链的优化、对上游的高议价力都帮助他们建立起自有品牌快消品的护城河。反观Brandless ,它是一个单一品牌的购物入口,TA 又与目前巨头重叠、产品替代性高,这也许可以正当解释,为什么一个好的理念,少有人买单。

以上图简单比较三者, Brandless是试图成为Amazon element 2.0,但对消费者的唯一的优势就是价格低,如果进一步思考,就会发现真正玩得起价格战的反而是Kirkland和Amazon ,因为他们已经有大量的流量可以分摊固定成本,达到规模经济的效益;Brandless一开始就想低价竞争,但却没建立起自己的产品特色,反让自己处于劣势。那难道有Amazon、Costco,其他人就不用玩了吗?不是的,只是区隔化变得更重要,在竞争激烈的态势之下,这些巨头所塑造的护城河难以打破,唯有切出另一群TA ,寻求利基市场才是生存策略。举例来说,目前美国市场上有另一个非常成功的自有品牌商,以线下零售商店为主的Trader Joe’s,它在全美有五百多间分店,贩售自有品牌的商品,并强调环保、高品质、合理价格和优质购物体验,它依据客户的喜好决定贩售品项,并以良好顾客服务和特色产品口碑行销,和Amazon或Kirkland相比,它有不同的定位,成功找到属于自己的利基市场。

结论

一开始看到Brandless ,觉得他的理念很棒,对消费者来说也很好,但仔细分析以后,我认为在他的商业计画里,缺少对竞争者的考量、进入市场的策略。或许是源自于投资人给的压力,让Brandless决定追求高速成长,而非慢慢走出自己的路,市场上有些人的解读是,当2.4亿美元的银弹一砸,背负的是高成长的业绩压力,这也许可以作为杀低价进入市场的理由之一,可以立即有流量涌入(低价=高需求的需求法则),只是他没想到自己的产品没办法抓住市场的信赖(低覆购率),最终走向停业的命运。尽管这些都是事后诸葛,在创业的时候很难面面俱到,但笔者认为,假设一开始就先加入其他零售商或平台增加曝光,或是,明确的定位自己的路线,以几样产品先打出知名度口碑行销,会不会就活得下来?

作者:基石创投

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农业

重新构想下一代婴儿食品,专注于儿童营养的订阅制食品外送服务

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正如我们在风起云涌的D2C品牌中所看到的那样,零售业正在发生着巨大的转变。现在新一代的消费者正在积极寻找能够反映其价值观和生活方式的品牌-大型传统品牌曾经享受的护城河已经烟消云散。

在婴儿还没长牙齿、消化系统发育不完全之前,他们的食物选择很少,除了母乳及配方奶,家长多半只能购买蔬果泥作为宝宝的副食品。然而市面上蔬果泥的多为耐储存(shelf-stable)食品,保存期较长,因此家长们常对此内容原料感到忧心。

看见婴儿食品的需求,Yumi打破过往大众想像,以订阅制形式推出新鲜蔬果泥服务。Yumi 与医师、营养师和厨师合作,共同开发70 多种婴儿食品,以新鲜、有机蔬果为原料,再加入谷物、蛋白质与健康脂肪制成多种易消化的食品蔬菜汤、水果泥或是布丁等易消化食品。

许多家长都希望给宝宝最健康、营养的婴儿食品,却又没时间或不知道如何动手制作,Yumi 的订阅方案正好符合家长的需求。Yumi 以算法与科学数据,根据婴儿年龄和发育阶段为客制化蔬果泥,并在每周三上午寄送当周食品到订阅者家中。

为了建立与订阅者的长远关系,Yumi 也开发自制内容,针对婴儿的发育阶段以及累积的订阅纪录,提供订阅者营养摄取建议与育儿技巧,不只要加深品牌与订阅者之间的连结,并要让更多人认识Yumi 这个品牌。

Yumi 在2019 年12 月完成A 轮募资800 万美元,预计投入资金于全球扩张与软件开发。目前筹集的资金总额达到了1,210万美元。在每一小罐蔬果泥当中,填充的不只是新鲜与营养,更有Yumi 的愿景,CEO Angela Sutherland 说:「我们的目标是要改变大众对婴儿食品的想像,并且彻底颠覆美国的食品市场。 」

根据市场研究公司(Zion Market Research)的数据,到2021年,全球婴儿食品市场可能达到760亿美元。

超市货架上的普通婴儿食品令人食欲不振,几十年没什么变化,因此Yumi试图用新鲜的食材和D2C交付来改变这一空间也就不足为奇了。但是他们并不是唯一玩家,竞争对手包括:Little SpoonNurture LifeRaised RealThistle Baby。

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时尚

打造全新实体和数字零售混合模式,看这家潮流耳饰店如何为青少年提供现代化的耳穿体验

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这一代青少年的购物经验完全不同于我们十几岁时的购物经验。这也是新零售的机遇。

Studs是间来自纽约的新创,他们针对14~25 岁的年轻人开设一间专业打洞及耳环贩售的实体店面,同时更设有自己的网络电商。这间虚实合一耳环商城、一站式的耳洞服务获得种子轮300 万美元。

Studs 的创办人Anna Harman 表示,当初创业是源于她自己的穿耳洞经验。Harman 曾去过一家专业打耳洞的店家,但店内的耳环款式选择很少,且每一副都不便宜,使她踏出店家时总觉得「缺了什么」。

Harman 研究耳饰产业后才发现,美国的穿耳洞选择只有两种选择,一是在贩售耳饰为主的店家穿洞,二则是在有专业人员提供穿耳洞的店家。

前者虽然耳饰的选择多,但耳饰店的店员多数没有专业打洞经验,多以简易的耳洞枪作为工具,导致客人的耳洞常有打歪、打不穿的困扰。而后者虽然提供专业打洞服务,但耳饰的选择却十分有限,许多客人就像先前Herman 一样,没办法得到圆满的消费体验。

Studs 的出现,让人们不需在「专业穿耳洞」与「拥有多样耳环选择」中妥协,而是可以享受两全其美的解决方案。

Studs 除了聘请专业打洞人员,并且提供大量耳饰选择,Studs 更采购许多独立设计师的作品如Susan Alexandra、 Yumono 和Man Repeller,让Studs 的选品风格十分亮眼。

Harman 希望Studs 能打破过往穿耳洞、买耳环的两难,让这群用「配戴耳饰」来表达自我的年轻人,能享受又潮、又平价的消费体验。

这是针对当今零售环境量身定制的战略,品牌连续性必须从实体空间扩展到数字世界,无论是体验还是设计。Harman说:“ Z世代并不会区别在线购物和实体零售购物。” 对于他们来说,这是一个品牌的一种体验。无论是在网上设计耳饰还是在商店购买耳环,Studs都为他们提供了进入商店的机会,可以通过他们喜欢的任何渠道无缝地继续体验,”。

此类品牌的成功也表明了零售业如何适应电子商务时代,以及消费者对店内体验的期望越来越高。通过结合精心设计的本地人习惯的亲身和在线体验,Studs等品牌希望打造一种新的实体和数字零售混合模式。

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