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电商与新零售

美国网络一元店Hollar的创业传奇,创立两年融资4750万

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现在很多年轻女性都喜欢逛名创优品。它有种魔性:你可能本来是去买袜子的,一进去就会逛上几十分钟,出来的时候还顺便买了香水、帽子,靠枕……反正便宜嘛,而且还算好用啊。很大程度上,就是这种消费心理,让名创优品去年的营收已经接近百亿,在全球拥有上千家门店,并且这个数量仍在保持高速增长。目前,它已成为全球发展速度最快的零售品牌。

如果在线上开一家名创优品,是不是也能这么火爆?叶国富是实体零售店“专家”,一向对线上不感兴趣,甚至在去年年底表示“看不起阿里巴巴”,断言“未来3-5年,电商会死掉一大片”。所以,对这个问题,叶国富给出的答案应该也是否定的。但在线上开一家名创优品未必就没得做,先来看下美国“一美元店”的Hollar案例吧。

喜欢便宜是人的天性,因此十元店模式一经问世就迅速流行。

不光是在中国,美国纽约这样的大城市也有很多一美元店。

据统计,在美国实体一美元店的忠实客户高达8000万人,全美一元店的数量从2011年的2.45万家增长到了去年的3万家。

不过这些店一般都是实体店,在电商如此发达的今天,好像有些反潮流。

这和这些店的定位和低利润率有关,电子商务会带来信用卡支付、仓储、运输等成本,很容易就将这些便宜货的微薄利润全部吞没。

所以虽然美国的线下一元店诞生了许多连锁公司,比如1995年就在纳斯达克上市,美国前三大的折扣零售商之一的美元树公司Dollar Tree等多家巨头。

但很少有一元店巨头尝试网络零售业务,这让Hollar的创始人大卫(David Yeom)看到了机会。

2015年时,大卫还是好莱坞女星杰西卡·阿尔巴创办的母婴电商Honest Company的副主席,此前他还在eBay、HauteLook工作过。

大卫觉得网上没多少便宜商品,而像Wish这些平台的商品快递时间长,有时候质量也很差。

所以他一直想把那些街头巷尾生意红火的一元店搬到网上。

大卫先是咨询了在一元店行业工作好朋友乌姆,乌姆是99 Cents Only公司的战略主管,这家公司在全美有400家分店。

乌姆说他们公司不开通电商服务是历史遗留问题,这家公司成立以来就没更改过商业模式,因为市场供应链原本就不是为网络一元店设计的。

听了大卫的想法后,乌姆也同意把一元店搬到网上机会巨大。

于是他们拉来了女鞋网站ShoeDazzle前高管艾迪·柳和坦·邱,并吸引到LegalZoom、ShoeDazzle和Honest Company等电商网站的联合创始人布莱恩·李加入创业团队。

2015年11月Hollar正式在一家仓库中成立,这家仓库原来属于99 Cents Only公司。

选择这个地方当总部非常精明,这里靠近长滩港和洛杉矶港,Hollar可以淘到许多价格便宜的尾货。

因为港口是许多超额当季商品和大量被取消订单的集散地。

团队组建完成后,Hollar开始大采购,凭借团队多年的行业经验,从中美两国制造商那里买来了大量低价商品。

虽然价格低,但Hollar的产品质量一点也不差,每个合作伙伴都是经过千挑万选。

Hollar很多商品属于清仓甩卖的产品,所以OPI指甲油是真的OPI品牌,奥利奥饼干也是真的奥利奥。

Hollar出售的美容品牌包括露华浓、欧莱雅,零食品牌有Cheerios、Kraft Mac和Cheese。

网站上一美元的验孕棒和沃尔格林药店里的一样,都经过了FDA的认证。

为了盈利,公司规定订单的最小金额为10美元,防止订单金额太小而亏本,订单金额25美元以上就可以免运费。

Hollar货品虽然比不了沃尔玛,但也有数万种商品供消费者选择。

因为物美价廉,Hollar平均每个订单的金额是30美元,订单金额最大可达到963美元,有人一下购买了300个产品。

Hollar将目标市场锁定在美国中西部25-34岁的妈妈,她们住在郊区而且经济不富裕。Hollar选择这个族群的原因是,这些妈妈们大部分喜欢购买便宜实惠的商品,但她们却不喜欢在实体1元商店购物,因为害怕受到别人歧视的眼光。更重要的是,David发现现在美国很多家庭的的孩子都属于千禧世代(Millennials,意指诞生于1980年与2000年之间),受到环境科技的影响,孩子们非常擅长使用电脑,借此影响了家庭的购物方式。

在这里你能买到生活必需品,借助设计精良的交互界面,消费者很轻松就能在海量的商品中找到他们想要的产品,还经常在闲逛中发现一些惊喜。

Hollar的主页上挂了许多爆款商品,而90%的用户来这里时其实根本没想买东西,他们只是瞎逛逛,但碰巧就会喜欢上什么,然后不自觉的下单。

童叟无欺加薄利多销让Hollar驶上了发展的快车道,在过去一年里它们每个月都能取得两位数的增长。

2016年4月,诞生五个月后月销售额就首次突破100万美元,用户下单的平均购物金额达30美元。

在Hollar的商店中,最畅销的商品是价值2美元的发光枕头,这些枕头有独角兽、粉红小狗和紫色海豹等不同造型。

由于卖的太快,Hollar不得不采取限购政策,一个账户只能买一个。

当然Hollar也不便之处,为了节省运费成本,Hollar选择用了廉价物流。

因此消费者想拿到自己订购的货物,基本要等7到10天。

不过,看在价格实惠的份上,大多数用户都能接受。

为了降低成本,Hollar还开始发展自营产品。

Hollar发现家用的零碎物件经常售罄,于是开始自行开发这些产品。

它们的产品有个杀手锏,那就是比塔吉特的同类产品便宜1美元,4美元的香皂托盘和收纳盒等都成了爆款。

Hollar之所以成功有多方面因素,创始团队都是经验丰富的业内人士,因此能在保证质量的前提下,尽可能采购到便宜的商品;

它们想方设法降低成本,比如用廉价物流降低运费成本,开发自营产品降低成本等;

它们是新品牌,不用建实体店、内部物流设施等,没什么历史包袱和库存包袱。

这让Hollar获得了市场的认可和资本的青睐,2016年年中拿到种子轮,年底又拿到1200万美元的A轮,2017年又拿到了B轮,总融资额为4755万美元。

Hollar的成功也为国内创业者指明了方向,中国是许多产品的加工生产地,有产品价格优势;

中国的物流基础设施的建设和移动互联网普及程度都很高;

虽然都在嚷着消费升级,但消费降级的人一直存在,拼多多的走红就是证明。

拼多多做的是平台,发展速度快,但质量管控难,打假是长期工程。

如果有创业者不用平台模式,而是借鉴Hollar,做一个精选自营版本的拼多多,同样是机会巨大的创业方向。

来源:富日记

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文创与生活消费

一个月8.99 美元喝到饱?美知名连锁面包店切「订阅制」,高「流量」带入新客源

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在美国,咖啡已经是个竞争过于激烈的市场了,除了有「第三空间」星巴克以外,很多餐饮店铺都提供咖啡,比如Dunkin’ Donuts、麦当劳等等。

这时,通常被认为是午餐店的Panera Bread 突然用Netflix 般的「订阅会员制」杀入这个市场,而且在先期测试期间,成果还相当好看。

Panera Bread 是谁?

Panera 是一家面包店,成立于1987 年,在2017 年4 月5 日由JAB 控股公司以75 亿美元收购。截至2019 年12 月30 日,Panera 以Panera Bread 或Saint Louis Bread Co. 的名义,在美国48 个州和加拿大安大略省共经营2178 家面包店。

8.99 美元=咖啡随便喝?

2020年2月底,Panera推出一项针对咖啡的无限量订阅服务,消费者只需要支付8.99美元,就可以在一个月的时间内随便喝咖啡。在声明中,Panera是这样写的,支付8.99美元的月费后,「在正常时间,用户每2小时可以免费喝一杯热咖啡、热茶或冰咖啡,而且可以免费续杯」,此外,咖啡的大小不限,但是不包括冰滴咖啡、浓缩咖啡、冰茶和酒精饮料。

在三个月的先期测试中,这项订阅服务取得了非常好的成绩。Panera 的CEO Niren Chaudhary 表示:「我们正在颠覆行业,我们不觉得别人曾经做过类似的事!」。

事实上,这项服务也是基于Panera 以往的用户存量做的,因为它之前的免费会员体系「MyPanera」已经有3800万用户;在订阅制的帮助下,Chaudhary 认为用户量未来可能能达到5000 万。

Panera Bread 的超级会员分析

我们不妨来看看资料:在前三个月时间,Panera 在克利夫兰(Cleveland)、哥伦布(Columbus)、罗利(Raleigh)、纳什维尔(Nashville)的150 家店铺中进行了测试,成果相当不错。

  • 测试期间,店铺访问量增加200% 以上,很多用户几乎每天来一次;
  • 70% 的订单中还包括其他商品;
  • 订阅会员的续费率达到90% 到95%;
  • 市场测试期间,新增了大约25% 的会员,他们几乎完全来源于此项订阅服务。

这些资料证明,消费者确实愿意为价值付费─按照Panera 一杯咖啡2.2 美元的价格计算,只需要4 杯,8.99美元基本就喝回来了,剩下的完全属于「占便宜」。

这其中非常值得关注的资料是,大多数消费者不是拿起咖啡就走,而是顺手买了面包等小食,这就意味着连带率的提升,换句话说,咖啡订阅成了「流量产品」 、「低毛利导流产品」,不赚钱,就是为了拉消费者进门。

进门就是成功的一半,这是零售业的铁律:对于Panera 来说,一方面它将「消费者早上来Panera 喝咖啡」变成「消费者来Panera 吃早餐」,相当于直接切入了全新的市场,而且还用8.99 美元锁住消费者。Chaudhary 表示:「我们觉得这是一个极好的方式,不仅能让消费者对我们的咖啡平台更感兴趣,而且还能让他们接触到我们咖啡馆里的食物,特别是在早餐时间。」

另一方面,连带率的提升对于Panera 的销售收入有很好的帮助,资料显示,美国消费者每年平均在咖啡上消费1100 美元,高昂的价格,很多人对此背负相当重的压力。8.99 美元直接免除了消费者的压力,带来心里的宽慰,更重要的是,之前要花的这1100美元,其实已经放入咖啡的「心理帐户」了,这下突然「凭空出现的」1100美元,就相当于「捡到的钱」。

人类一般如何处理「捡到的钱」呢?不是存起来,而是挥霍,这就解释了为什么有了订阅制后,70% 的到店顾客还买了其他商品。换句话说,粗略地讲,假设1 位消费者一年会在Panera 买1100 美元的咖啡,那么现在就可能变成108 美元的咖啡订阅+1100 美元的零食,相当于将ARPU 直接提升10%。

最后,这项服务其实还可以更有趣,比如所有订阅会员在拿咖啡的同时,如果购买其他商品,会获得积分,X 积分换取1 件商品;如果希望提升某个时间段的到店率,那么就可以在特定时间段设计积分翻倍等。甚至还可以抄瑞幸咖啡的作业,玩个「百万大咖」等等。

订阅制改变商业,Panera 抄了Netflix 的商业模式,国内零售商们,这样的模式是不是该学习一下?

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媒体与出版

书店业线上革命:独立书店联合电商获得成功

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自今年年初在美国上线以来,Bookshop的增长势头便十分迅猛,甚至直指亚马逊在图书销售领域的垄断地位。该网站由Literary Hub联合创始人安迪·亨特创办,旨在为小型独立书店提供帮扶和支持,它的成功更被认为是“图书销售史上的革命性时刻”。日前Bookshop宣布在英国上线,正式进军海外市场。

Bookshop于今年1月成立,网站允许独立书店创建虚拟店面,店家可从每单销售中获得全部利润,即图书封面标价的30%。不仅如此,所有的售后和配送服务将全部由Bookshop及其分销商合作伙伴(为分销商提供一定的书籍折扣)负责,物流时间一般在2-3天。

“这是一段疯狂的旅程,”亨特说,“我们原本打算至少要用半年时间来完善Bookshop网站,没想到疫情突然爆发,随之而来的便是业务量的井喷。”

目前美国共有900多家书店宣布和Bookshop签约,与其成立之初的250家相比,已经是质的飞跃。“我们2月的销售总额为5万美元,到3月每天都能卖出那么多,而到4月这个数字已经增至15万美元了,”亨特说。到了6月,Bookshop每天的销售额甚至高达100万美元。目前,平台已经为美国各地的独立书店赚取了超过750万美元的收入。

“当时除了我之外,还有4名员工。我们都在家工作,每天起早贪黑,努力想让这一切尽快实现。这是一个真正的白手起家的故事,”亨特说,“但同时也令人欣慰,经常有店家给我们发信息表达感谢,说正是因为我们,他们今年的房租和医保才有了保障。面对如此艰难的环境和巨大的压力,能够从事自己热爱的工作真是太棒了。”

作为一家B型企业(指符合“社会与环境表现、企业责任与透明化的严苛标准”的企业),Bookshop的创立宗旨是“通过支持独立文学的发展,为广大公益事业做贡献”。公司章程明确规定,Bookshop将永远不会被卖给任何大型零售商,包括亚马逊。

在亨特看来,Bookshop的成功离不开读者对本地独立书店的喜爱。“亚马逊的存在使得很多实体书店陷入了困境,疫情的爆发更加速了它的发展,但与此同时,一些百年老店却备受重创,举步维艰。我们之所以如此成功,是因为有足够多的人意识到了这一点,加之社会责任感的驱使,便纷纷向自己心爱的书店伸出了援手。”

亨特曾计划于2021或2022年才开始在英国推行自己的网站,但Bookshop在美国市场的成功迅速引起了英国同行的注意,各商店、出版商以及图书作者都要求他加快进度。11月2日,Bookshop.org正式上线,目前已经有130多家书店签约,预计到年底还将增加200家。该公司英国业务将由Etsy前国际副总裁妮可·范德比尔特负责。

“我们必须赶在圣诞节之前,方便顾客及时购(用来送礼的)书,否则很多书店可能就熬不过这个冬天了。这也是我们争分夺秒、全力以赴确保网站能够及时上线的原因,”亨特说。

对各书商来说,在Bookshop开店几乎不需要成本,所有的客户服务及物流运输都由后者免费提供(在英国由分销商Gardners负责)。亨特想要为读者提供一种特别的线上浏览体验,希望能够复刻“在实体书店里发现了一本好书的喜悦”。与其他零售商不同,Bookshop的相关推荐更加人性化,来自于专家手动整理而不是算法推荐。每个书店都拥有自己的专属页面,顾客可以在这里浏览推荐书单,比如The Shetland Times书店(位于英国最北端的书店)老板的个人书单,或诸如“我给员工读过的搞笑图画书”“帮助你掌控生活步调的书单”等等。

许多英国书商和出版商对Bookshop的到来表示欢迎。不过,“这么多年来,我们作为独立书店一直在夹缝中生存,无法和大企业抗衡,”Rossiter Books的老板安迪·罗西特说,“虽然现在有人送来了武器,但我内心深处仍然感到不安。”Picador出版商菲利普·格温·琼斯则认为,Bookshop的到来“是一个革命性的时刻”,“无论是对英国图书销售业,还是对作家与读者之间的关系发展,都会带来积极关键的影响。”

“很多企业拥有自己的仓库,有时他们会进行亏本销售,或者利润率很低,我们不敢这么做,也没法和他们竞争。所以我很高兴Bookshop可以和亚马逊竞争,靠我们自己是绝对做不到的,”Imagined Things书店老板乔治娅·埃克特说,“首先你必须要有足够的影响力,一个足够大的网站,还需要一个合适的团队负责运营。我们都忙着经营自己的生意,根本没有时间做这些事。”

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商业趋势

社交电商之后,算法电商将成为下一个风口

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算法电商是什么鬼?这是我杜撰的一个词,你可以想象今日头条是算法分发的内容平台,跟微博、公众号基于社交订阅的模式完全不同,如果将今日头条的内容信息换成商品信息,就是我说的算法电商。实际上就是根据你的兴趣偏好展示商品流,AI算法推荐符合你喜好的好商品。国内谁想干这件事?就是五环内人群看不懂的拼多多。而在国外,也有一家企业摩拳擦掌,准备用算法电商重塑零售市场。

新冠疫情的全球蔓延加速了时尚零售和百货的衰落。J.Crew、Neiman Marcus 及 JCPenney 先后申请破产,几乎所有品牌从今年一开始便面对着巨大的销售压力。然而,却有一家新型创业公司选择在这个特别时刻上线,并试图以全新的购物体验改变消费习惯。它就是 The Yes

The Yes 由 Julie Bornstein 与 Amit Aggarwal 联合创立。在此之前,Bornstein 为美国在线个人造型服务平台 Stitch Fix 的首席运营官,在 20 年的职业生涯中,她还曾帮助多个品牌走向数字化,包括 Nordstrom、Urban Outfitter 及 Sephora 等。丰富经验和前瞻性愿景亦帮助她成功从 Forerunner Ventures 及 True Ventures 等投资公司融得 $3,000 万美元资金。而曾任职于 Google 和 Bing 等搜索引擎巨头的 Aggarwal 则为 The Yes 提供了强有力的技术支持,通过全新设计的 AI 算法来打造属于未来的「百货公司」。

时装周街拍常客 Taylor Tomasi Hill 也加入到 The Yes 担任时装和创意负责人。在她的领导下,The Yes 除了采用更具年轻活力的拼贴视觉风格外,还以分类学代替大数据,将一件衣服拆分成不同的部分,从长度、印花再到颜色,以此来学习消费者的需求,再利用电脑技术扫描品牌整个系列,为用户提供建议。

这个 App 首先会通过一个调查问卷来了解用户的风格和喜好,算法利用 AI 和机器学习辨别你的审美偏好,从颜色、款式再到细节等方方面面。在看到产品时,用户只需简单选择「Yes」或「No」,便能帮助系统更好地学习个人风格,并逐渐提供「量身定制」般且更为精准的单品推荐。因此根据用户口味的不同,每个人都推荐页面都是独一无二的。

Yes App对产品进行微调,以反映个人消费者的风格和品牌偏好。 旨在通过不断发展的算法在每个购物者周围建立一个“商店”,没有两个购物者拥有与他们的商品相匹配的提要或搜索体验。

在 Bornstein 看来,传统百货和电商的 App 大多只是将网站缩小到手机屏幕之上,而 The Yes 则是完全为手机而造,迎合用户的日常使用习惯。除此之外还有三个不同之处:一是 The Yes 不拥有库存,仅作为品牌与消费者的中间人(以赚取佣金为主),用户下单后,将由品牌直接寄送货品;二是 The Yes 使用的是品牌提供的 Lookbook 及单品图,不对商品进行二次拍摄,这样品牌在形象的呈现上也拥有自主权;最后一个是具有社交属性,好友可以看到彼此的 YES 列表,并可相互分享喜爱的单品。

该 App 首发包括近 150 个合作品牌(并在持续增加中),从 Gucci、Prada、Acne Studios、Theory、Everlane 再到 Levi’s 等,涵盖从奢侈品到快时尚等不同类别和价格范畴。但这也意味着,差价可能超过十倍,但款式相似的两件单品将同时出现在给用户的推荐页上,无疑将对高端品牌造成不利。而 Fast Company 也指出,由于 The Yes 不直接把控商品质量和物流配送,未来在这两方面也可能引起纠纷。

The Yes 目前仅在美国地区上线,而在大多数门店尚未开放、线上成为主要购物渠道的情况下,这次疫情或多或少给其创造了机会。但虚拟百货和实体百货在购物体验上不尽相同,消费者是否真的需要被动式的单品推荐,它最终又能否成功改变大家的购物习惯,这仍有待观察。

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