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歌颂失败

过去10年英国最大的创业失败案例

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在这篇文章中,我们列出了自2010年以来英国最大的创业失败案例。

“媒体在不断地歌颂别人融资和成功的故事,而对于创业者来说,分析失败更有价值。”

1. Powa Technologies

Powa Technologies Beauhurst

考虑到Powa Technologies的高估值和过度炒作,Powa Technologies的破产也许应该被视为英国最大的创业失败。

Powa 最初被誉为英国首批初创独角兽之一,并且是硅谷霸权的挑战者,2014年的市值达到16亿英镑(27亿美元)。从2013年以来,该公司以债务和股权的形式至少融资了2.25亿美元。

Powa公司有三项主要业务: 1. PowaWeb,为零售商打造网络商店; 2. PowaPOS,以前叫做mPowa,打造移动卡阅读器,与移动支付服务Square竞争。 3. PowaTag,一款应用程序,可让用户通过扫描QR(快速反应)码、印刷广告和电视广告音频来购买东西。

它在死亡时的主要产品是可以处理QR码进行付款的支付处理移动应用程序。

在Powa公司宣称已签约使用其支付应用程序的1200家合作伙伴中,大多数人只是表达了对其支付技术的兴趣,但实际上并没有签订任何协议或合同。 2016年破产变卖。

2. Blippar

Blippar Beauhurst

Blippar长期以来一直是英国领先的增强现实和广告技术创业公司。 行业普遍认为Blippar是新兴AR市场的拓荒者之一,他们早在Snapchat或《Pokemon Go》将增强现实这个概念带向主流之前就已经入局。

海外媒体报道称,这家公司一直无法制定确切的战略,没有把创收业务摆在第一位,同时错过了Snap等大公司的收购机会。人们常常将Blippar称为10亿美元+的“独角兽”,并且将其与英国最为成功的初创企业相提并论。但是,多位业内人士都不认同其估值。

Blippar最初于2018年12月开始进行破产程序,并宣称由于两位投资人(消息称是英国房地产大亨尼克·坎迪和马来西亚主权基金)的反对,公司无法获得继续维持其经营的新一轮融资。

对于那些近年来一直关注Blippar的人来说,事情最终发展成这样一个遗憾的结果并不意外。Blippar已经从高通这样的大品牌中筹集了超过1.3亿美元的资金。该公司的估值在几年前就已经超过10亿美元,进入了令人垂涎的“独角兽”的行列。然而,为了追求盈利,Blippar在一段时间里烧了大量的资金。在2017财年Blippar亏损达到了4300万美元,相比上一个财年整整多了1000万美元。

有趣的是,Powa Technology的创始人瓦格纳(Wagner)曾试图对Blippar进行收购。

3. Wonga

Wonga Beauhurst

Wonga可能是该名单上最受欢迎的公司。

Wonga是英国一家从事“发薪日贷款”的小额信贷公司,核心业务是通过线上平台为消费者提供小额、短期信用贷款。在英国,类似的短贷平台还有很多,Wonga的核心竞争力在于它利用精密的算法和大数据对借款人信用情况进行审核,并作出是否批准贷款申请的决定。

与P2P平台不同,Wonga为借款人提供贷款的资金主要来源于投资者的投资和公司的盈利。

Wonga曾是英国最大的短贷平台,在创立发展十余年后,最终在监管和债务的双重压力之下破产。

作为英国曾经最大的短贷公司,Wonga如何一步步走向破产值得后人深思。08年金融危机之后,以Wonga为代表的一批互联网金融公司迅速兴起,在满足普通民众信用贷款需求的同时,也埋下了掠夺性放贷、高利率的隐患。十年之后,针对金融消费者的不合理放贷行为被公之于众,随之而来的是铺天盖地的民事诉讼。因此,Wonga也从风靡一时到了举步维艰的境地。金融公司的发展要遵守规则,金融监管要平衡效率与安全。

Wonga已从包括Accel,Balderton,Dawn Capital和Greylock Partners在内的一系列投资者筹集了将近1亿英镑,使其成为英国最大的初创企业失败之一。 

4.Enigma Diagnostics

Engima公司开发了一个“ MiniLab平台”,简言之就是小型的便携式诊断工具箱,可用于在一小时内测试一系列疾病。这些检测可以在本地进行,从而避免了冗长的现场分析过程。

Enigma Diagnostics 在2017年3月进入破产清算之前,通过股权融资筹集了8,240万英镑,并通过赠款筹集了245万英镑。

Enigma的营业额在2012年达到1400万英镑的峰值。然而,即使在那一年,该公司也没有设法扭亏为盈,并且在接下来的几年中收入大幅下滑。

5.Worldstores

博赫斯特世界商店

WorldStores是英国最大的家居产品在线零售公司,一家家具领域的垂直电商。

Worldstores于2008年成立,成功生存了8年之久,使其成为这个早期科技初创企业中英国最成功的企业之一。在2010年初,它进入了多个高增长榜的榜单,其中包括Fast Track的Tech100。尽管筹集了4,350万英镑的股权融资,但该公司从未设法扭亏为盈。2016年底,Worldstores进入破产阶段,随后其资产被家用家具行业的Dunelm 收购,价格仅为850万英镑。

6.Aquamarine Power

海蓝宝石动力博赫斯特

Aquamarine Power曾经是英国资金最雄厚的清洁技术初创公司之一,在2009年至2014年期间获得了5,370万英镑的资金。 

Aquamarine Power总部位于爱丁堡,致力于开发和制造利用波浪发电的技术。尽管投资者对公司的发展充满热情,并获得了欧盟和创新英国的大量捐赠,但其估值在2011年投资1770万英镑后达到了8590万英镑的峰值,并一直下跌,直到该公司在2015年11月停止交易。经济环境和缺乏私营部门的支持是其迅速消亡的原因。

7. Enecsys

Enecsys博赫斯特

Enecsys是另一项清洁技术创业失败的案例,作为剑桥大学的一个分支机构,其创始团队开发了一种旨在提高太阳能电池板效率的设备。 

Enecsys在倒闭之前筹集了4500万英镑的资金。

8. Songkick

宋基·博赫斯特(Songkick Beauhurst)

Songkick对于英国大多数在2000年代成长的人来说,  是一个知名品牌。

Songkick是一家本地音乐会推荐应用网站,它能够根据用户的音乐品味自动追踪用户喜欢的当地的乐队或音乐会。Songkick是一家由Y Combinator孵化​​的创业公司,公司主要为追星族们提供各种演唱会的信息,帮助他们不错过自己喜爱的明星的各种演出。Songkick由来自剑桥的AI研究人员创立,是红杉资本在英国的首批投资之一。 

Songkick通过汇集各种演唱会售票商、售票网站、剧院和报纸的演唱会信息,为追星族提供一站式的各种演唱会信息,让他们很容易得知自己喜欢的明星在何时何地会有现场表演。Songkick庞大的演唱会信息库已经为自己带去了500万的月独立访客。成为仅次于Ticketmaster的演唱会信息网。

整个2010年代初期进展顺利,该初创公司在2014年每月用户达到1000万。该公司通过7轮投资筹集了3800万英镑,并在2015年  收购了 另一家票务创业公司Crowdsurge。但是,该公司在2015年底对美国票务巨头Ticketmaster提起反托拉斯诉讼后陷入困境  。

它快没钱了, 于2017年7月被迫 将其应用程序资产出售给华纳音乐,并在几个月后关闭了其其余业务,此时仍继续在法庭上展开法律诉讼。Ticketmaster最终确实  解决 了诉讼,向公司所有者支付了1.1亿美元,并于2018年初收购了Songkick的剩余资产和专利。

Songkick的灭亡可能并非完全是它自己的所作所为,法律诉讼是很大一个原因。随着1.1亿美元的和解金流向公司的所有者,创始人大概赚了一笔不菲的资金。创始人Ian Hogarth从此成为天使投资人。

全社会一直在谈论成功经验,如何增加国际竞争力、如何赚更多钱、如何考满分,甚至如何做好一份PPT。【失败大会】号召创业者谈论失败,歌颂失败,从失败中学习,让全社会知道失败的价值。

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一个数学模型,帮你理解人生的差距是如何拉开的?

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我们可以通过一个数学游戏来证明,路径依赖+马太效应存在,且对成功概率的影响很大。

波利亚罐子是匈牙利数学家波利亚关于概率计算提出的一种概率分布变动情形。原始的波利亚罐子中只有两种颜色的球,但改动下这个罐子可以用来揭示更深刻的现象。

假设初始波利亚罐子中有红,橙,黄,绿等多种颜色小球,每种颜色小球分别为若干个,数量不一定相等。开始随机从罐中抽出一个小球,确认颜色后放回并放入一个同样颜色的小球。

波利亚罐子模型与双罐模型被迈克尔·莫布森用来分别解释相依结果与独立结果。

双罐模型中两个罐分别代表实力罐与运气罐,罐中各有小球若干,每个球上均有编号,数字越大代表水平越强。与波利亚罐不同的是,从双罐中运气罐进行多次抽取,每次抽取后确认数字并放回罐中但并不增加小球,这就导致双罐模型中多次抽样结果之间彼此相互独立,上一次抽样结果并不会影响到下一次抽样结果,因为罐中球的构成与概率分布并未发生变化。

而在波利亚罐子中,一切变的不一样了。由于是随机抽取小球,每次抽取出的小球颜色均增加罐中本种颜色小球数,上一次抽取结果将影响到下一次抽取的结果。而就在这个过程中,罐中球的构成与概率分布随着每次抽取均产生变化。假设初始罐中有5个小黑球,3个小红球,2个小白球。小黑球被抽中的概率最高,为50%,而小白球概率最低,为20%。假设第一次随机抽取出了小白球,在第二次抽取前,罐中将变成5个小黑球,3个小红球,3个小白球,小黑球概率降低,而小白球概率升高。而假设第二次抽取中,仍然抽出小白球,则第三次抽取前,罐中将变成5个小黑球,3个小红球,4个小白球。

除去初始罐中不同颜色球数量分布存在巨大的差异,如20个小黑球,1个小白球这种极端差异外。模拟网站见www.success-equation.com/urn.html,大家可以去玩玩。

经过足够多次随机抽样,最后必将出现一种球在数量上遥遥领先其他颜色球,以至于游戏接近结束状态。而在整个随机抽取过程中,某种颜色球假设在初始罐中存在着数量上的小幅优势,这种优势可能会被随机抽取过程彻底消灭亦或不断放大,也就是初始罐中球数分布并无法用于准确预测最后游戏结束时获胜的球颜色。

波利亚罐子的现实意义在于,假设用颜色代表不同的人,用球数代表实力,初始条件可以看做毕业时同一班的人的初始状态,不同的人在这一状态下存在不同的实力差别,有些人的实力更高一些,有些人的实力相对低一些。而每一次被抽取都代表一种更高等环境或者机会的得到。波利亚罐子比马太效应更加贴合现实情境。因为马太效应只简单的叙述路径依赖效应形成的富者愈富,穷者愈穷的结局,但终点时富者与穷者在初始阶段的状态以及中间变动过程并没有进行分析。而波利亚罐子中在早期的抽取中,不同颜色球数变动可能呈现混沌状态,即难以预测再经过多次抽样后最终哪一种球会脱颖而出遥遥领先。但就在某一个未被意识到的时刻,某种颜色的球数积累至一定的量级,跨越过临界点,而混沌状态结束,最后分布开始朝向单一的轨道前进。

从这种角度看,波利亚罐子的第一个启示是初始条件下我们任何未能构成巨大差异的实力优势意义十分的有限。因为随着每一次随机抽取的发生,这种微弱的优势可能会被瞬间消灭。原先不如你或与你旗鼓相当的人,后来一跃到了你的前头,甚至到了你必须仰望的远方。就在你浑浑噩噩的时候,命运之手已经将罐中的概率分布进行多次变换,你却还以为自己占有初始5个球的数量优势。

波利亚罐子的第二个启示是要构成球数巨大差异必须经过多次抽取而非一次抽取过程决定。而在早期由于罐中球数有限,任何一个人的实力优势均未能大到足够终结罐中的混沌状态而进入临界点,也就是在早期始终存在机会后来居上。现实中,命运之手表现出的抽取机会常常微弱的以至于看不见,但就是这种一次增加一个球的过程才能导致数量级最后的跨越。

波利亚罐子的第三个启示是,命运之手是你无法左右的。你不能像假设中初始罐中拥有5个数量的小黑球,认为因为自己占有初始数量优势,命运之手就一定会抽取你。正是因为命运之手无法左右,所以整个过程中实力与运气互相缠绕促使一系列过程的发生。社会观念中鼓励奋斗与努力,但我们随手可以举出很多实力强劲但是结果却不如人意的例子,比如演技好或者歌唱的特别好,但就是一直红不了的例子。我们必须老老实实承认,这个过程的结局是我们不能控制的。但波利亚罐子隐藏规则给这些瓮中之鳖留下了一条生路,那就是现实之中波利亚罐子并没有禁止小球自己数量进行增加。而假设小球数量代表实力时,那么提高自己实力,等同于增加罐中同种颜色的小球,而这将使得在下一次命运之手伸入罐中时,我们更有可能被抽到。当然,也可能继续不被抽到。但这是唯一的缝隙之路。

波利亚罐子模型得出的结论其实并没有超越经典箴言如“尽人事,知天命”或者“机遇只青睐有准备的人”等等,其最大的不同可能在于让我们知道我们从哪里来,要往哪里去,并且一切是如何发生的。

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强烈推荐每一位互联网创业者观看,纪录片《互联网之子:亚伦·斯沃茨的故事》

何宇清(六哥)

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纪录片《联网之子:亚伦·斯沃茨的故事 The Internet’s Own Boy: The Story of Aaron Swartz 2014 》,记录了网络自由的先驱亚伦·斯沃茨从小到大的历程,以及他在为互联网自由上做出的所有巨大贡献。这部片子几乎不涉及到关于技术的内容,但是它却讲述了一个最靠近我们公民的问题——互联网自由。真心推荐每一位朋友观看这部纪录片。

相信你应该真的每时每刻都问自己,现在这世界有什么最重要的事是我能参与去做的?

如果你没在做那最重要的事,那又是为什么?

——亚伦·斯沃茨 Aaron Swartz

纪录片视频链接:https://www.bilibili.com/video/av28065959/?p=2

本片的意义在于向很多人介绍了Aaron Swartz,从而改变了很多人的生活方向。我就是其中之一。

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这是一个青年创业失败故事:过来人提醒你该避开的陷阱及他学会的四个教训

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写作这篇文章的目标有两个:一是对过去伙伴致意;二是透过「家丑外扬」,如果能够让我的这次失败经验「反向激励」读者你,我会觉得很有意义。如果你是一位想创业不知从何开始的创业新兵,这是个反面教材,请避开以下的坑洞,提高你的成功机率。

我是Donchi的创办人,我和伙伴们成立的这家公司,在2014年秋季开始发想,中间历经起落、转型,最后在2016年春天划下休止符。

这场创业的故事是怎么开始的?回忆起来当时的背景是这样:

2014年,我是一个热血的大学生,这时间点也是一个路跑开始风行、全民运动潮流风起云涌的初端──当时「森林跑站」还没开始,Nike +在台湾上市没多久,「一休」也只是个刚起步的部落客。

Why & How to start ?

那时有两个原因,让我下定决心,投入结合「运动健身相关产业」与「网路服务」的创业:

  1. 当时健身的资讯其实不比现在:网路资讯混乱、提供健身或营养服务的水准良莠不齐。台湾也没有专业的人愿意分享影片,「馆长」、「兆佑」、「kosmofit」、「Tao」等youtuber ,都是到后来才比较频繁发片的。
  2. 嗅到全民运动、全民慢跑热潮,接着会延烧到健身产业上。

在这样的背景下,我开始思考在健身产业,有没有可以切入的创业方向:我记得一开始找几位有兴趣的朋友聊天,想说或许可以做健康或健身外膳便当(类似于今日的「肌肉海滩」),但想到我们要弄一个中央厨房来,觉得超级困难,经费上、执行上的门槛太高就打枪了──在此时,也真正意识到如果要「创业」,怎么开始、钱从哪来?

后来看了很多国外美国澳洲的健身、健美教练,早已开始做那种线上教练,在台湾一方面线上教练不发达,从事的型态有比较传统、不科学,便从这个方向思考创业方向。

当时目标客群(TA)的设定,很简单地从自身出发:自己是学生没啥钱,因此希望以没有太多闲钱、请不起一对一教练的对象为TA来想像──同时我自己减肥多次,深受乱节食所苦,私心地想找个营养师,因此「健身教练、营养师的组合」,成为Donchi创业的主角,并希望透过线上服务的方式,来进行这件事。

「透过创业竞赛检视商模、募集资金」,然后呢?

Donchi 参展摊位。
果壳先生提供

「创业竞赛」,是我选择的方式。两岸的比赛,不论学生型的、商用型的都去,拼了命去准备pitch 、准备好的故事、准备好的体态⋯⋯。

我上台的起手故事,是拿我自身减重、重量训练的例子,从一开始减肥失败,到经过专业人员协助后,体态改变了,体脂率从21%到11%,并附上一张高度对比的照片。

一个切身的故事、一个有冲击力的对比,或许是创业竞赛评审乐意看到的,每次照片一亮出来,会听到一点点的惊呼声,我猜想这一招的确对于我们获奖有帮助,包括在厦门、三星、还有其他创业竞赛上。

当初是想,借着这样的比赛,去检验自己项目的可能性,同时也能获得知名度和实际的奖金──但我现在回头想,这些竞赛后来真的让我们拿到奖、得到媒体采访,也赚到不少奖金,但然后呢?

Donchi竞赛ppt

2015 年上半年,我抱持着这个疑问,却也不打算处理它,就是不断地比赛⋯⋯,在一次次的准备、参赛过程中,耗费了许多精神与时间。

创业就是「面对现实」

时间快转到下半年。

2015 年下旬,重要伙伴S 离开我们,去做法国高端女用商品代购。心里很不舍,但也没有立场阻止。而S 的离开,也逼迫我去面对我们当时的团队方针:「参加比赛」之目的与意义为何?

这才发现到,目前做的事──「未经真实市场检验、只是纸上谈兵」,对我们的创业项目来说,绝非最重要的。经过伙伴讨论,我们总算开始尝试要将项目真正实践出来,也正式开始面对「现实」。

美丽的名片(遗憾如今已不再使用)。

于是接下来,我面对到的是「外在环境的变化」、「执行面的困难」、还有自己的决策错误与「心障」:

1.内在先天不足

分享经济是我们的创业题材之一,也是个难以挽救的商业模式,仔细研究后发现,用分享经济来切入健身营养项目,需要解决的问题太多,解决了也不一定满足市场。

举例来说,一般健身教练与健身俱乐部会绑约,契约内容会要求健身教练不得在其他场所兼职、同时也会禁止私下拉课,让我们能够选择的教练大幅限缩。

2.外在环境的变化:

当我们正式开始执行创业计画时,台湾健身产业开始发生剧烈变化,让我们自我怀疑,市场是否还需要我们?

来自马来西亚的健身服务平台── KFit 。

从大陆及美国风行的「吃到饱俱乐部」( Class Pass )模式开始引入台湾(缴交月费后,可以去任何签约的地点健身、跑步、上课、找教练)。来自马来西亚的KFit于2015年7月获得红衫资本领投的325万美元融资后进军台湾( 2017年结束台湾地区营业);本土厂商17Fit也在同年度加入战场。

顿时,许多俱乐部或健身房的驻点教练,同时可以在线下接触到更多外界客户,教练是否还有需求加入一个线上模式?

3.执行面的困难:

团队成员难寻,尤其是我们需要开发App 的工程师,除了给足够的报酬外,能不能让工程师信任你、让他认同这个梦,是最困难的。

虽然我们后来找到两位优秀的团队工程师,也开发了部分demo 功能却难以全面投入市场,我内心所想的计画与蓝图与工程师从工程语言呈现的部分往往有很大的落差,这可能是因为彼此背景、使用语言与学经历有很大的不同所致,也拖慢了开发行程。而开发成本也压得我们喘不过气。

4.决策错误与心障:

「将帅无能累死三军」,我就是那个累死工程师、无法善用资源的人。总归我的决策错误为一句话,就是:把心力投注在对我们并不那么重要的事情上。

我最大的心理障碍是,身为一个法律背景,有律师执照的人,常自问是否知道自己在做什么?在健身营养或是法律这两条路上,我不敢下赌注二选一,结果是两头烧。现在回头看,我的败笔在于,并没有善用自己的优势背景,我的背景没有为创业项目加分。

在2015 年夏天,我们于是决定暂停原本项目的开发。

陆续尝试两次转型

为了让Donchi 继续走下去,我们尝试了两次的「转型」,尝试走线下活动为主的商业模式:「户外溯溪」与「 TRX 课程」。

开线下活动的开心与酸苦冷暖自知,也碰到很多困难,中间还曾经发生在溯溪的隔一天,发生台风海上警报袭击的事件;台湾业界更曾发生过溯溪学员死亡的憾事──虽然不是我们团出事,但也深刻感受到创业中无法测量的外在风险。

这边故事太多了,其实以实际营收来看,也勉强能够维持公司的继续营运──但老实说此时的「转型」,已经与原先创业的设想有段距离,反而是以「为了活下去」的成分居多,我因此始终无法对此产生拼劲与热情。

当你发现,这非你所想,事情非你所爱,每天考虑的是如何活下去,而不再是梦想时,就知道该离开了。

在2016 年春天,我决定让Donchi 正式落幕,也为我这趟创业旅程,正式划下句点。

从创业失败中,深刻学到的四个教训

这趟过程中,如果问我学到什么,我可以简单归纳成几个叮咛:

  1. 创业竞赛适可而止
    ——创业竞赛无法让你步入成功路途,最多只是延缓失败。
  2. 你是想创业,还是想赚奖金、拿补助?
    ——我们曾经做了半年的「奖金猎人」,除了「钱」,对项目帮助根本不大。
  3. 资源请投注在最重要的「一件事情」
    ——花大量心力、资源经营粉丝团拼按赞数?省省吧,除非你没有更重要的事要做。
  4. 慎拉朋友、慎交朋友
    ——朋友不一定是适合的创业伙伴,创业过程的争执可能会毁了你们原本的友谊。此外,创业相关场域总有各种「江湖人士」。但在江湖上跑跳的,有真本领的少、多的是膨风者与江湖术士。

如今沉淀了许久,已经要踏上新的旅程——如果你问我后不后悔,我绝对说一点也不。

因为这个选择,虽然以结果来论是「失败」的,它却让我的眼界因此开启:原来法律以外的世界,是如此宽广。

我唯一遗憾的事,是无法让Donchi 变成我们创业伙伴们原本心目中的样子。

最后,一路走来的那八位伙伴,衷心地谢谢你们。

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