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电商与新零售

未来百货公司,不只卖商品,更卖未来的零售模式

不靠谱精选

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D2C (Direct to Customer)是近年的电商潮流,这个模式让品牌不再倚赖通路贩卖产品,改以网络「直接面对消费者」。消除中介的管道之后,D2C 品能更掌握消费者轮廓,并且即时针对市场需求做出反应。

然而,长期注重线上顾客关系的D2C 品牌却缺乏线下管道的曝光。有鉴于此,Neighborhood Goods打造一间专为D2C 品牌设计的百货公司,供进驻的品牌商于实体空间接触消费者、洞察实体零售的趋势。这个利基特殊的百货公司在今年9 月得到1,100 万美元A 轮募资。

Neighborhood Goods 去年在德州开设他们第一间「未来的百货公司」。除了14,000 平方英尺空间里有42 个进驻品牌之外,Neighborhood Goods 更开放场馆不同大小的空间,与品牌一同企划实体活动,如脸部护理教学、健身课、男性发型设计课程等。让进驻品牌走出柜位之余,更让消费者在Neighborhood Goods 拥有独特且新奇的逛街体验。

Neighborhood Goods 预计今年底将在纽约开设第二个营运据点,并于明年展店第三家。Neighborhood Goods 为线上品牌布局线下零售体验,未来他们将建立自有管理平台,提供品牌商即时销售情况、库存、顾客回馈等资料,让线下数据再次在线上发挥价值。

为人们带来新鲜的逛街体验,为D2C 品牌拉近与终端消费者的距离,这家「未来百货公司」独有的服务,俨然已成为新的零售指标。

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商业趋势

社交电商之后,算法电商将成为下一个风口

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算法电商是什么鬼?这是我杜撰的一个词,你可以想象今日头条是算法分发的内容平台,跟微博、公众号基于社交订阅的模式完全不同,如果将今日头条的内容信息换成商品信息,就是我说的算法电商。实际上就是根据你的兴趣偏好展示商品流,AI算法推荐符合你喜好的好商品。国内谁想干这件事?就是五环内人群看不懂的拼多多。而在国外,也有一家企业摩拳擦掌,准备用算法电商重塑零售市场。

新冠疫情的全球蔓延加速了时尚零售和百货的衰落。J.Crew、Neiman Marcus 及 JCPenney 先后申请破产,几乎所有品牌从今年一开始便面对着巨大的销售压力。然而,却有一家新型创业公司选择在这个特别时刻上线,并试图以全新的购物体验改变消费习惯。它就是 The Yes

The Yes 由 Julie Bornstein 与 Amit Aggarwal 联合创立。在此之前,Bornstein 为美国在线个人造型服务平台 Stitch Fix 的首席运营官,在 20 年的职业生涯中,她还曾帮助多个品牌走向数字化,包括 Nordstrom、Urban Outfitter 及 Sephora 等。丰富经验和前瞻性愿景亦帮助她成功从 Forerunner Ventures 及 True Ventures 等投资公司融得 $3,000 万美元资金。而曾任职于 Google 和 Bing 等搜索引擎巨头的 Aggarwal 则为 The Yes 提供了强有力的技术支持,通过全新设计的 AI 算法来打造属于未来的「百货公司」。

时装周街拍常客 Taylor Tomasi Hill 也加入到 The Yes 担任时装和创意负责人。在她的领导下,The Yes 除了采用更具年轻活力的拼贴视觉风格外,还以分类学代替大数据,将一件衣服拆分成不同的部分,从长度、印花再到颜色,以此来学习消费者的需求,再利用电脑技术扫描品牌整个系列,为用户提供建议。

这个 App 首先会通过一个调查问卷来了解用户的风格和喜好,算法利用 AI 和机器学习辨别你的审美偏好,从颜色、款式再到细节等方方面面。在看到产品时,用户只需简单选择「Yes」或「No」,便能帮助系统更好地学习个人风格,并逐渐提供「量身定制」般且更为精准的单品推荐。因此根据用户口味的不同,每个人都推荐页面都是独一无二的。

Yes App对产品进行微调,以反映个人消费者的风格和品牌偏好。 旨在通过不断发展的算法在每个购物者周围建立一个“商店”,没有两个购物者拥有与他们的商品相匹配的提要或搜索体验。

在 Bornstein 看来,传统百货和电商的 App 大多只是将网站缩小到手机屏幕之上,而 The Yes 则是完全为手机而造,迎合用户的日常使用习惯。除此之外还有三个不同之处:一是 The Yes 不拥有库存,仅作为品牌与消费者的中间人(以赚取佣金为主),用户下单后,将由品牌直接寄送货品;二是 The Yes 使用的是品牌提供的 Lookbook 及单品图,不对商品进行二次拍摄,这样品牌在形象的呈现上也拥有自主权;最后一个是具有社交属性,好友可以看到彼此的 YES 列表,并可相互分享喜爱的单品。

该 App 首发包括近 150 个合作品牌(并在持续增加中),从 Gucci、Prada、Acne Studios、Theory、Everlane 再到 Levi’s 等,涵盖从奢侈品到快时尚等不同类别和价格范畴。但这也意味着,差价可能超过十倍,但款式相似的两件单品将同时出现在给用户的推荐页上,无疑将对高端品牌造成不利。而 Fast Company 也指出,由于 The Yes 不直接把控商品质量和物流配送,未来在这两方面也可能引起纠纷。

The Yes 目前仅在美国地区上线,而在大多数门店尚未开放、线上成为主要购物渠道的情况下,这次疫情或多或少给其创造了机会。但虚拟百货和实体百货在购物体验上不尽相同,消费者是否真的需要被动式的单品推荐,它最终又能否成功改变大家的购物习惯,这仍有待观察。

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商业趋势

疫情之下,远程经济成为最热门风口,是否能持续?

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2008年的全球金融危机,让许多人失业,却也促成零工经济两大巨头的兴起:Airbnb与Uber。虽然各行各业的零工经济早有雏形,金融危机依然为他们的快速成长,架设了完美的时空背景。同理,这次2020的新冠肺炎疫情,就可能成为「远程经济」大放异彩的年份。

过去,虽然远程工作与在家办公一直在欧美大公司行之有年,但各有忠实支持者与反对者。然而此次的疫情伴随着部分城市的封城、各国的入境管制,远程工作成了瞬时成为企业持续运转的必要条件。而在这波浪潮下,股市甚至也出现了所谓「远程经济概念股」,涵盖了一系列让你能在家工作(如:Zoom、Slack、DocuSign)、在家看医生(如:Teladoc Health、Virtudent )、在家健身(如:Peloton)的公司。

在越来越多的冠状病毒担忧中,远程经济成为了目前最热门的风口,连带着周边的新创公司业绩也一飞冲天。

举个例子:总部位于洛杉矶的Growrk于去年3月成立,但仅在六个月前才正式启动运营。这家不到十人的小公司,提供有远程员工的公司「订阅」专业的办公室设备,如人体工学椅、电动升降桌、笔电架…等等。相较以往办公室设备家具商,往往由公司直接采购或租赁,Growrk是把这些办公设备运到远程工作的员工家里,迅速让家里变成一个专业的办公空间。原本不愠不火的生意,却因着这次新冠肺炎疫情而火了起来,公司的服务客户大幅上涨了10倍。不仅收获了如Mailchimp(电子报平台)、Instacart(运送生鲜到你家)等知名客户,最新一轮融资也即将完成。

Growrk的创始人叫Carlos Escutia,这哥们以前是个天使投资人,风险投资支持的家具租赁公司CasaOne的联合创始人。

Escutia甚至在不久前对冠状病毒的担忧增加之前,就表示相信远程优先公司的增长是不会消失的趋势。

他说:“在未来的五到十年中,如何进行办公室工作的观念将会改变。” “我们看到这种情况正在缓慢发生。但是像这样的事情可能只会加速这种改变。这是我们没想到的用例,但我们可以有所作为。”

据Escutia称,正在结束第一轮融资的Growrk就已经签约了湾区一些最大的技术雇主。由于保密原因,他拒绝透露更多具体信息。

怎么运行的

Growrk的前提是,大多数偏远地区的工人大部分时间都喜欢在家里,而不是去共同工作的地方或咖啡馆。

Growrk收取每月的订阅费,以帮助“各种规模”的公司灵活,舒适地为远程工作者配备符合人体工学的家庭工作区。 Escutia表示,由于它与MKR有着直接关系,因此该公司有能力削减中间商。因此,与公司直接购买设备相比,它可以提供更低的价格。

每月订阅的费用从每月50美元到188美元不等,而且最低订购期为三个月。员工(在许多情况下,他们使用其公司提供的每月津贴)可以选择在设备期满时保留设备,或将设备退还给Growrk。据Escutia称,高质量的家用工作站零售价从1,000美元到5,000美元不等。其中包括一个坐立式办公桌,人体工学椅子,LED台灯,监视器,监视器臂,外围设备,文件柜和其他便利设施,例如人体工学脚垫。

“购买它们对于暂时的情况不切实际。我们不仅要为大型老牌公司,而且要为初创公司建立高度灵活的解决方案,”他说。 “我们能够自定义符合特定预算的软件包。”

能否持续?

但是,这股「远程经济」的浪潮,在疫情告一段落后是否依然能持续?

从数据看来,远程工作的职位数一直都在持续成长。根据顾问公司Global Workplace Analytics所做的研究报告,美国过去10年远程工作职位增加了91%。目前全美国约有470万人远程工作,比2015年390万人还增加不少。

年轻世代的接棒,也促成远程工作的兴起。根据外包工作网站Upwork的调查,千禧世代比婴儿潮世代更能接受远程工作。

新冠肺炎的疫情为远程经济的潮流加了柴火,看来还能持续火热至少好一阵子。

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歌颂失败

从失败中学习,融资2.4亿美元的Brandless为何会倒闭

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曾被评论为「最创新的零售新创」⏤ Brandless曾是市场高度期待的明日之星,吸引软银愿景基金在2018年重金投资2.4亿美元、估值高达五亿,却在去年无预警熄灯;本文希望透过上下两篇文,分析Brandless失败的原因,让创业者做为借镜。本篇先谈品牌经营、低价市场的获利原则,下篇再谈快消品的竞争壁垒。

  • Brandless 简介

Brandless贩售品项以快消品为主,初期固定订价为三美元,后来有延伸产品线,从六~九美元不等,其特色是包装极简化,并强调原料、内容物,有点类似「美国版的无印良品」,只是搬到了线上,价格更低廉。它经营理念是去除「品牌」所带来的消费者负担,Brandless发现,一般快消品价格中,有高达40%是品牌做产品宣传、销售渠道费用而付出的成本,这些费用最终都转嫁给消费者;而Brandless 希望改变市场上普遍利用广告、行销预算,来打造「品牌价值」的策略,比起直接在零售店上架, Brandless选择绕过中间商,省去上架经销成本,并简化包装、压低行销费用,直接以电商作为品牌入口。

这么做,无非是希望让消费者把钱花在「商品」上,节省行销费用与中间通路的抽成费用后,以低价直接回馈给消费者。尽管立意良好,它仍以失败收场,我们先来看品牌经营的价值,再进一步分析为什么Brandless 难以获利。

一、快消品为什么反而更需要品牌沟通?

Brandless绕过中间商,以台湾的例子来说,就是不在全联、屈臣式或家乐福等零售商上架,要消费者直接从电商购买。在这种情况下,尽管绕过零售中间商去降低成本,但也代表他必须付出更大心力行销,才能吸引客人上门(因为电商必须透过行销才能曝光),这是为何尽管Brandless主打去品牌化,但反而必须更用心经营品牌。

此外,在快消品的经营策略中,行销是极其重要的一环;身为低涉入产品之一,快消品品牌需密切的与消费者沟通、传达理念。低涉入产品有几个特性:单价低、消费者被动接受资讯,不经过太多思考就购买。这类产品反而很仰赖品牌形象,常常用广告吸引TA,举例来说,像在电视上看到的洗发精、卫生棉或是牙膏等广告此类都算,因为产品的替代性高,同质性高的产品必须透过加深消费者的印象,才能让人们在逛街时随手购入。

而在品牌沟通上,我认为主打「去品牌化」的Brandless 做了失败的示范⏤缺少说故事的能力。多数消费者看到的只是他把乐事的洋芋片,变成「洋芋片、健康、低钠、无添加物」这样的名称加上低价格,这种「无品牌」缺乏说故事的能力,而没有故事的商品,是难以吸引消费者的。

二、永远最便宜可不可以是个品牌形象?可以,但低单价更需要高Retention 才能获利!

你会问,没有故事,那卖便宜点可以吗?Brandless就是这么做的,只是价格策略也许为他带来了短期的流量,但却无法透过价格优势持续创造金流⏤尽管低价吸引人,它的商品品质却评价两极、网路上还不乏糟糕客服的控诉,导致其retention rate低,影响整体获利的能力。根据报告显示,仅有11%在2017Q3购买过的客人会2018Q3回购,远远低于Amazon的45%、Instacart的30%。继续看客户的平均消费金额( APRU ), Brandless上的每位客户平均消费34元,其实和Amazon的37元不相上下,证明低订定价还是活得下去,那问题出在哪里?其实低订价、毛利不高的生意,要靠高retention才能维持;换句话说,就是LTV (顾客终生价值)> CAC (单位顾客获取成本),才不会越卖越亏。我们来简单假设,如果两者毛利率都为20% 、花一万元打广告可以获得一千位客人,简单计算如下:

不难发现,就算订价同样低,在简单的计算LTV, CAC 之后就能发现, 是Brandless 的低Retention 让其每单亏损(LTV/CAC <1,代表顾客终生价值小于取得成本),而在同样的CAC 、margin rate 假设之下,只要Amazon 可以继续增加客数,就能回收其他营业费用,规模化后获利。

如果我们从刚刚的计算中去拆解、思考如何改善Brandless的获利,就会得出四种方式:提高商品单价、拉高毛利、降低CAC、拉高retention rate:然而,第一、二种方式可行性低,单是拉高单价,可能会影响到客户购买意愿,除非产品替代性低、高价值才能这样做,而毛利的提升则有赖规模化,因为议价力会提高,但要做到规模化则先要有高需求支撑,同时规模化会增加其他费用如仓储、管理成本,风险也会随库存水位提高而增加,在还没找到Product market fit之前,新创不会冒险在初期就砸钱投入那么多资本投资。比较可能的改善方式是降低CAC、提高retention,他们是企业较容易从营运端去监控的,例如,从哪种渠道获取客人较有效?利用何种活动能拉高retention (eg会员制度经营)?产品怎么改善客人才会回流……等,Brandless应该要专注去思考怎么改善问题。追根究底,为什么Brandless的retention那么低?最直观的想法是产品品质的疑虑,当然背后可能仍有许多原因(像是竞争态势、产品策略等),我们会在下篇提及。

想在这点提醒新创的是「物美比价廉更重要」,如果要以渗透订价(低价进入市场)的策略开始事业,就更必须长远思考,建立品牌价值、确保产品品质,进而让客户不断购买,提高覆购率,并改善营运的效率,只有这样才能在低价市场中回收成本,并在未来达到规模化获利的可能。

(下篇:快消产业的竞争壁垒)

上篇分析中,我们谈到快消品牌经营的价值、覆购率和顾客终身价值如何影响Brandless的获利,本篇我们将专注在两个主题⏤电商新创在快消产业经营的entry barriers、市场上巨头的竞争态势。

一、省去实体店的成本结构还不够?新品牌以电商为起点,应更强调区隔化

现在的零售新创习惯以电商为起点,为的就是降低营运成本;若参考以实体零售为主的「无印良品」成本结构(参考其2019年报,其毛率利约为51 % ,扣除费用后的营业净利率则为10~11%,其中, 53%的营业费用都用于薪水支出和实体店的租赁费用上。

开设实体店使营业费用大增,这解释了为何许多新创选择以电商起家,以节省开启事业的成本, Brandless也不例外。尽管如此,去除开店费用后,电商虽拥有成本优势,但要在FMCG这种低毛利的产业中生存,背后需要有市场流量=规模经济的支持。我们在上篇文中有提到,如果LTV > CAC,还需规模化才能回收其他费用并获利,(注:从成本来看,规模化也能增加厂商的议价能力,支持订低价的策略)。而在目前消费者已经习惯在电商Amazon 、线下Walmart、Costco一次购足的情况下,新的快消品牌要达到高流量变得更困难,以下两点是相较于实体店面,新电商品牌较难吸引顾客的两点:

  • 品牌信任:知名度不足、信任感尚未建立就要求大量购买(定价3美元,要满39美元才能免5美元的运费)
  • 选择有限:想像你去超市买卫生纸,你会不会想顺手买一包Oreo或乐事回家?Brandless的平台上只有自己的产品,选择性相对有限,无法满足一次购足的需求。

为何把这两点当作是以电商为主的困境?相较于电商,实体店比较注重消费体验,客人逛街时随手购入,且没有消费门槛(电商门槛=运费)。像是大创百货以实体起家,就算初期还没品牌信任,消费者也很愿意尝鲜,先买一、两种东西试试看,不需考量消费门槛的问题。

第一点和第二点相关,如果有了品牌信任,选择有限就不是问题。只做自己的品牌不是不行,虽然通常商家依赖多元品项去吸引消费者,像是百元商店、Amazon这种都是,但这不代表只做自己的品牌入口就行不通,只是必须确保自己的产品足够有特色、够吸引人(CP值高也可以)。回应上篇所说的,产品力不足的Brandless在这点就失败了。追根究底,如果没有多种类的优势,就要确保消费者在对你的品牌够忠诚,而要忠诚的消费者,则有赖产品力、服务的提升。我认为以Brandless的策略来看,自己开发、绕过中间商、以电商为入口,为了提高顾客回购率、建立品牌信任,必须先靠「特色产品」去口碑行销,建立自己的竞争优势── 只是他开发出来的产品很普通,让消费者在市场上找不到除了便宜以外,买Brandless的理由。

二、 竞争态势⏤目前自有品牌如何建立起自己的护城河?

最后,我们来检视两个成功自有品牌在快消品产业的成功案例,一是线上的Amazon 自有品牌,二是零售的Costco 自有品牌Kirkland。

零售Costco 的Kirkland 和电商Amazon 旗下的自有品牌能够成功,我认为有几个关键(注意,这些自有品牌都以贩售「快消品」为主,而非其他高单价商品)

  • 先卖别人的品牌,成为流量入口:先从卖别人的产品开始起家,不用承担单一品牌的购买压力,本身就是一个导流入口,成为流量集中地以后,在开始加入自己的产品试水温。
  • 良好供应商的品质保障:这些「贩售平台」无论线上或线下,都握有热卖产品的销售数据,他们把卖最好的产品供应商给谈下来,因此贩售品质有保障,甚至超越一般品牌。
  • 不用大量成本营销就有好的Branding效果:他们两者都习惯将自有品牌放在其他品牌商旁比较(线上、线下都是,一个实体摆放、一个精准行销),让他们的自有品牌显得物美价廉,所以省去的行销的费用,又有很高的转化率。

当然除以上三点外,供应链的优化、对上游的高议价力都帮助他们建立起自有品牌快消品的护城河。反观Brandless ,它是一个单一品牌的购物入口,TA 又与目前巨头重叠、产品替代性高,这也许可以正当解释,为什么一个好的理念,少有人买单。

以上图简单比较三者, Brandless是试图成为Amazon element 2.0,但对消费者的唯一的优势就是价格低,如果进一步思考,就会发现真正玩得起价格战的反而是Kirkland和Amazon ,因为他们已经有大量的流量可以分摊固定成本,达到规模经济的效益;Brandless一开始就想低价竞争,但却没建立起自己的产品特色,反让自己处于劣势。那难道有Amazon、Costco,其他人就不用玩了吗?不是的,只是区隔化变得更重要,在竞争激烈的态势之下,这些巨头所塑造的护城河难以打破,唯有切出另一群TA ,寻求利基市场才是生存策略。举例来说,目前美国市场上有另一个非常成功的自有品牌商,以线下零售商店为主的Trader Joe’s,它在全美有五百多间分店,贩售自有品牌的商品,并强调环保、高品质、合理价格和优质购物体验,它依据客户的喜好决定贩售品项,并以良好顾客服务和特色产品口碑行销,和Amazon或Kirkland相比,它有不同的定位,成功找到属于自己的利基市场。

结论

一开始看到Brandless ,觉得他的理念很棒,对消费者来说也很好,但仔细分析以后,我认为在他的商业计画里,缺少对竞争者的考量、进入市场的策略。或许是源自于投资人给的压力,让Brandless决定追求高速成长,而非慢慢走出自己的路,市场上有些人的解读是,当2.4亿美元的银弹一砸,背负的是高成长的业绩压力,这也许可以作为杀低价进入市场的理由之一,可以立即有流量涌入(低价=高需求的需求法则),只是他没想到自己的产品没办法抓住市场的信赖(低覆购率),最终走向停业的命运。尽管这些都是事后诸葛,在创业的时候很难面面俱到,但笔者认为,假设一开始就先加入其他零售商或平台增加曝光,或是,明确的定位自己的路线,以几样产品先打出知名度口碑行销,会不会就活得下来?

作者:基石创投

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