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电商与新零售

为什么顶级风投和前LinkedIn高管认为爱好是商业的未来

何宇清(六哥)

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Forerunner风险投资公司的创始人Kirsten Green以预测零售趋势闻名,她的公司已经成为了电子商务领域的杰出投资者。她认为零售业最大机会在于直接面向消费者的D2C品牌,从Glossier到Away再到Bonobos。(在中国咱们说的新零售,美国人叫D2C。)如今,她领导的风投公司成为一家叫做Curated 的新公司A轮融资的主要投资者,该公司10月底以总计2750万美元的融资首次亮相。该平台的商业模式极具创新性。

该公司观察到这样一个事实:许多运动新手在浏览众多运动用品后,最大的困扰并不是找到最便宜的器材,而是像只无头苍蝇一般,不知如何选择适合的用品,而且苦无咨询对象。

所以Curated针对运动入门者的困扰,成立了一个专门贩售运动用品的线上购物平台,并提供可信、专业且多元领域的运动专家客服,协助消费者咨询。

实际上,它不是第一家提供购物建议的创业公司。比如Hunch公司的前身就是向用户提供定制的建议(并于2011年出售给了eBay)。尽管如此,Curate在当今市场上仍然具有足够的意义。

Curated由前LinkedIn高管Eduardo Vivas创立,为将要开展某项爱好但不知道从何开始的消费者而设计。Curated不会在网站上提供产品,而是将消费者与该领域的专家联系起来,他们可以回答问题并引导新手选择适合他们的产品。

在早期测试中,Curated专注于滑雪或单板滑雪等运动,但Vivas表示该模型可能适用于许多其他领域,例如帮助客户购买乐器或老爷车。

他说:“当您计划在高度专业化的产品上花费超过500美元时,您肯定想与真正的专家聊聊。” “我们正在尝试复制与您的专家朋友交谈的经验,后者恰好对这种爱好非常热衷,并且非常喜欢谈论它。我们相信,我们正在为我们的“专家”提供一种途径,以将他们的热情货币化。”

所以,我们很容易理解该公司的吸引力。通过将迷惑的购物者与他们关注领域内充满热情,知识渊博且十分专业的人进行匹配以获得最佳购物建议。目前,这些专家主要是运动员或教练,因为该平台最初是从几个垂直行业开始的,包括高尔夫,自行车和一些冬季运动。从长远来看,该公司计划每六到八周在网站上发布一个新主题,包括钓鱼,冲浪,露营和探险。

由于Curated 的第三方咨询专家无须对平台上的销售业绩负责,因此,这些专家不仅能给出客观、适宜的建议,取得消费者的信任,同时也帮助Curated的专业形象、品牌认同带来正面影响,进而带动业绩成长。

当消费者获得完整的咨询、在平台上完成订单后,可以自由决定给Curated 的专家5%–10% 不等的小费。平台收入的三分之一来自固定费用,另外三分之一来自产品佣金,最后三分之一来自快乐客户的小费。

从观察运动新手的消费需求与体验出发,Curated 认为比起快速完成订单,他们更希望帮助消费者买到「对的商品」,让所有人对运动健身的兴趣与热情都能持续,进而帮助他们的事业成长。

今年10 月底,Curated 获得由Forerunner Ventures 领投的A 轮募资2200 万美元,他们将投入资金于培养团队与发掘合作专家,并预计将业务拓展至旅游商品,让买完滑雪板、护目镜的消费者能顺手结帐一个4 天3 夜的滑雪之旅,全面升级消费者的购物体验。

“零售业已经突破了实体店,应该反映出购物者的品味,需求和个人历史,” Forerunner Ventures的创始人Kirsten Green解释道。“消费者希望成为协作购物流程的一部分,简而言之,Curated提供了令人难忘的体验,而这种体验正随着专卖店的关闭而消亡,大多数在线购物的重点是让客户快速而不正确地购买商品。通过将曾经在客户和真正有学问的专家之间离线发生的独特零售经验带给数字化方面的消费者,Curated正在建构一种系统,该系统可以扩展到所有产品的品类。他们致力于通过丰富的对话吸引购物者,以确保提供更有意义和更令人满意的购物体验。”

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商业改变世界,创业就是交朋友。添加六哥微信号,聊创业聊未来:jackhe2013

作为创业者,我们最浪费不起的是时间。我们团队希望把每天的观察写成文章,从万千信息中挖掘最有价值的商业创意和创新思考,帮你省时间,让这些知识成为你事业的启发。我是六哥,感谢关注【商业不靠谱】。

六哥,本名何宇清,【商业不靠谱】发起人,互联网创业老兵,中科院特聘创业导师。从09年创业至今,做过AR黑科技,折腾过电商,做过女性社交购物APP,创业前任职于奥美、大旗网。爱分享,爱折腾,也爱打太极拳。六哥是陈式太极拳十二代传人,欢迎与他交流切磋。

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农业

重新构想下一代婴儿食品,专注于儿童营养的订阅制食品外送服务

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正如我们在风起云涌的D2C品牌中所看到的那样,零售业正在发生着巨大的转变。现在新一代的消费者正在积极寻找能够反映其价值观和生活方式的品牌-大型传统品牌曾经享受的护城河已经烟消云散。

在婴儿还没长牙齿、消化系统发育不完全之前,他们的食物选择很少,除了母乳及配方奶,家长多半只能购买蔬果泥作为宝宝的副食品。然而市面上蔬果泥的多为耐储存(shelf-stable)食品,保存期较长,因此家长们常对此内容原料感到忧心。

看见婴儿食品的需求,Yumi打破过往大众想像,以订阅制形式推出新鲜蔬果泥服务。Yumi 与医师、营养师和厨师合作,共同开发70 多种婴儿食品,以新鲜、有机蔬果为原料,再加入谷物、蛋白质与健康脂肪制成多种易消化的食品蔬菜汤、水果泥或是布丁等易消化食品。

许多家长都希望给宝宝最健康、营养的婴儿食品,却又没时间或不知道如何动手制作,Yumi 的订阅方案正好符合家长的需求。Yumi 以算法与科学数据,根据婴儿年龄和发育阶段为客制化蔬果泥,并在每周三上午寄送当周食品到订阅者家中。

为了建立与订阅者的长远关系,Yumi 也开发自制内容,针对婴儿的发育阶段以及累积的订阅纪录,提供订阅者营养摄取建议与育儿技巧,不只要加深品牌与订阅者之间的连结,并要让更多人认识Yumi 这个品牌。

Yumi 在2019 年12 月完成A 轮募资800 万美元,预计投入资金于全球扩张与软件开发。目前筹集的资金总额达到了1,210万美元。在每一小罐蔬果泥当中,填充的不只是新鲜与营养,更有Yumi 的愿景,CEO Angela Sutherland 说:「我们的目标是要改变大众对婴儿食品的想像,并且彻底颠覆美国的食品市场。 」

根据市场研究公司(Zion Market Research)的数据,到2021年,全球婴儿食品市场可能达到760亿美元。

超市货架上的普通婴儿食品令人食欲不振,几十年没什么变化,因此Yumi试图用新鲜的食材和D2C交付来改变这一空间也就不足为奇了。但是他们并不是唯一玩家,竞争对手包括:Little SpoonNurture LifeRaised RealThistle Baby。

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时尚

打造全新实体和数字零售混合模式,看这家潮流耳饰店如何为青少年提供现代化的耳穿体验

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这一代青少年的购物经验完全不同于我们十几岁时的购物经验。这也是新零售的机遇。

Studs是间来自纽约的新创,他们针对14~25 岁的年轻人开设一间专业打洞及耳环贩售的实体店面,同时更设有自己的网络电商。这间虚实合一耳环商城、一站式的耳洞服务获得种子轮300 万美元。

Studs 的创办人Anna Harman 表示,当初创业是源于她自己的穿耳洞经验。Harman 曾去过一家专业打耳洞的店家,但店内的耳环款式选择很少,且每一副都不便宜,使她踏出店家时总觉得「缺了什么」。

Harman 研究耳饰产业后才发现,美国的穿耳洞选择只有两种选择,一是在贩售耳饰为主的店家穿洞,二则是在有专业人员提供穿耳洞的店家。

前者虽然耳饰的选择多,但耳饰店的店员多数没有专业打洞经验,多以简易的耳洞枪作为工具,导致客人的耳洞常有打歪、打不穿的困扰。而后者虽然提供专业打洞服务,但耳饰的选择却十分有限,许多客人就像先前Herman 一样,没办法得到圆满的消费体验。

Studs 的出现,让人们不需在「专业穿耳洞」与「拥有多样耳环选择」中妥协,而是可以享受两全其美的解决方案。

Studs 除了聘请专业打洞人员,并且提供大量耳饰选择,Studs 更采购许多独立设计师的作品如Susan Alexandra、 Yumono 和Man Repeller,让Studs 的选品风格十分亮眼。

Harman 希望Studs 能打破过往穿耳洞、买耳环的两难,让这群用「配戴耳饰」来表达自我的年轻人,能享受又潮、又平价的消费体验。

这是针对当今零售环境量身定制的战略,品牌连续性必须从实体空间扩展到数字世界,无论是体验还是设计。Harman说:“ Z世代并不会区别在线购物和实体零售购物。” 对于他们来说,这是一个品牌的一种体验。无论是在网上设计耳饰还是在商店购买耳环,Studs都为他们提供了进入商店的机会,可以通过他们喜欢的任何渠道无缝地继续体验,”。

此类品牌的成功也表明了零售业如何适应电子商务时代,以及消费者对店内体验的期望越来越高。通过结合精心设计的本地人习惯的亲身和在线体验,Studs等品牌希望打造一种新的实体和数字零售混合模式。

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前沿科技

做平台还是进入垂直市场,下一个创业机会在哪?

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新公司的终极目标之一是建立权威的数字平台,成功地满足大量相邻垂直领域的需求。典型的早期例子有电子商务公司Amazon、网络交易平台eBay、大型免费分类广告网站Craigslist。我们也知道,一旦新公司实现“数字平台”这个终极目标,竞争对手会迅速闻风而至,加入竞争。

竞争最有效的形式之一:新公司会更好地满足平台内特定行业的需求,通过创造更贴合该垂直行业独特属性的用户体验或业务模式,以此从该新兴平台中分一杯羹。

比如全球最大的售票平台StubHub, 它通过创造“购票”体验,击败eBay获得了很大一笔收入。该体验符合特定买卖双方的需求(包括验票、场地地图和快递速达)。尽管StubHub的收费远高于eBay ,但仍然很受欢迎(这也是促使eBay在2007年收购StubHub的原因)。

经典的做法在Craigslist这张分类图中体现得淋漓尽致:


这种垂直细分已多次发生(Craigslist、Amazon和eBay仍是主要目标,因为它们拥有庞大的成交总额(GMVs)和颇具吸引力的垂直市场)。实际上,这一战略非常强大,其商业规模有时会超过原有的垂直市场,甚至是整个平台。换句话说,它们在垂直领域更好地满足了客户需求,因此它们能击败竞争对手获得更大的市场份额。


这个案例告诉我们:一般而言,广泛的横向垂直终会被打破,成为历史的牺牲品。平台带动子市场发展,应运而生的产品则是千变万化。

用户会放弃服务差体验差的平台。独立新公司突然之间发现,不起眼的小市场有朝一日竟充满了机遇。长江后浪推前浪,创新浪潮不断袭来,垂直市场势不可挡,必将取代过时的水平市场。

“如果你知道哪些平台在悬崖边摇摇欲坠,你就会知道在哪里寻找机遇和创新。”

以庞大的视频平台YouTube为例,它拥有约13亿活跃用户,年营收达40亿美元。大量新公司正试图通过更大的通用平台来瞄准特定受众,从中分一杯羹。

实时流媒体视频平台Twitch在游戏视频取得巨大成功(Amazon在2014年以不到10亿美元的价格收购了该公司);抖音(TikTok)因其短视频功能爆红;在线教育平台MasterClass专注于教育视频;数字体育媒体创业公司Overtime专注体育运动,用精彩原创内容瞄准Z世代(译注:指95后);许多初创公司现在都在寻求适合孩子的视频内容(YouTube曾涉嫌违反儿童隐私法,被美国联邦贸易委员会处以1.7亿美元罚款)。

美国领先的免费房地产估价服务网站Zillow也成为了拆分的目标。Zillow致力于满足房地产各个细分领域的需求,从买房、卖房、租住宅和公寓,到贷款、找中介。公司目前市值为70亿美元。

然而,这些领域都有许多不同的标志、商业模式和用户——对于该类别的数字化迁移,Zillow只是蜻蜓点水而已。因此,多个新的数字竞争者正瞄准这个大市场。例如,房地产科技公司Compass、房产经纪平台OpenDoor和房产中介公司FlyHomes的目标都是垂直买卖房屋,但它们的独特方式又是Zillow难以模仿的。

LinkedIn是目前最吸引竞争者的“拆分目标”平台,处于被拆分的初级阶段。看看LinkedIn 2009-2016年的收入吧。2016年6月,LinkedIn以262亿美元的价格出售给Microsoft,当时他们的季度收入约为10亿美元。


像所有其他的横向玩家一样,LinkedIn为各垂直工作领域提供同质的用户体验。对于白领,LinkedIn做得很好。但对于其他更专业的垂直行业,比如蓝领、工程师或医疗工作者,他们的需求就得不到满足。

此外,人们认为这家公司没有继续保持创新和冒险精神,这样一来,机会就出现了——可以采用量身定制的垂直方式来推动创新。

目前已有许多新公司利用这种垂直的工作平台空间进行创新。从工程(招聘平台Hired)到蓝领(初创公司Merlin,零工平台Wonolo),从石油服务(石油平台RigUp)到饮食服务(共享厨师平台Pared、Instawork,创业公司Qwick)再到记账服务(金融服务公司Paro),每一家新公司都在建立新的用户体验和商业模式,这种模式比一般的LinkedIn模式更适合求职者和雇主。换句话说,LinkedIn的大拆分可能已经开始了。

能够在正确的时间地点成功的创业者是天才,能够预知水平市场大限将至及时入局的更是天才中的天才。如果您能集中注意力,就可以发现下一个伟大拆分、下一波的机会和创新将从何而来。

原文来自Andreessen Horowitz,作者Jeff Jordan;D’Arcy Coolican

原文链接:https://a16z.com/2019/09/11/platforms-verticals-unbundling/

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